Minggu, 11 Januari 2009

PERAN KEPEMIMPINAN DALAM PEMBUATAN PERENCANAAN STRATEGI KERJA

Bryson BAB XI

Memahami konteks
Memahami orang-orang yang terlibat, termasuk diri sendiri
Mendukung proses
Menganugrahi proses
Memfasilitasi proses
Mendukung kemepimpinan bersama
Menggunakan dialog dan diskusi untuk menciptakan proses yang bermanfaat, memperjelas mandate, menyuarakan missi, mengenali masalah-masalah strategis, mengembangkan strategi yang efektif, dan (jika memungkinkan) mengembangkan visi sukses
Membuat dan menerapkan kebijakan pengambilan keputusan
Menekankan norma, menangani perselisihan, dan menangani konflik yang muncul
Meletakkan semua unsur itu secara bersama-sama

a. Memahami konteks
Pemimpin harus terhadap organisasi dan perubahan organisasi dalam konteks sosial, politik, ekonomi, sistem teknik, dan ternd yang relevan. Mereka harus punya pandangan akan sejarah organisasi dan bahkan prasejarah organisasi untuk membantu orang dalam organisasi untuk berfikir lebih bijaksana tentang masa depan organisasi. Pada saat yang bersamaan, mereka harus bisa menghidari terjebak dalam sejarah tersebut (Burns, 1978; Hunt, 1991). Mereka harus memandang sejarah sebagai suatu stabilitas dan perubahan, dan mengenali bagaimana cara terbaik untuk menyeimbangkan kekuatan dalam konteks tertentu. Mereka harus memiliki sudut pandang tentang bagaimana perkembangan global saat ini seperti perdagangan global, informasi revolusi dan desakan demokratisasi dan hak asasi manusia dan perhatian terhadap multikulturalisme yang mempengaruhi organisasi. (Handy, et,al, 1996). Kepemimpinan harus memiliki pengetahuan yang baik tentang organisasi dalam kaitannya dengan organisasi dalam kontek yang lebih luas.
Sebuah pemahaman tentang konteks internal dan eksternal organisasi merupakan hal yang penting dalam mengenali strategi yang unggul, memahami bagaimana perencanaan strategik bisa membantu organisasi, merajut proses kepada lingkungan organisasi, bernegosiasi dengan inisial agreement, membuat kerangka masalah secara efektif, mengembangkan strategi yang mungkin dicapai dalam menangani masalah-masalah, dan semua strategis bisa diadopsi dan dilaksanakan. Pemimpin dalam tiga kasus yang digambarkan dalam buku ini sangatlah mendapat perhatian pada konteks internal dan eksternal organisasi, menyapu sejarah organisasi dimana organisasi eksis, dan kemungkinan membuat perubahan dari konteks yang ada saat ini.
Penilaian internal dan eksternal organisasi, analisas stakeholder, dan studi khusus didesain untuk melihat pembuat perencanaan strategis terhadap konteks penting yang khusus dimana organisasi eksis. Namun semua ekplorasi ini khususnya terjadi setelah proses diawali. Pemimpin juga butuh sedikit pemahaman terhadap konteks sebelum proses dimulai yaitu untuk mengetahui kapan waktu yang tepat untuk mengawali perencanaan strategis, bagaimana mengaturnya, dan mempromosikannya. Pemimpin bisa saja memahami lingkungan internal dan eksternal organisasi melalui kontak individu dan observasi, dengan banyak membaca, melanjutkan pendidikan, memamfaatkan sistem monitoring organisasi dan refleksinya.
Pemimpin harus memberikan perhatian khusus terhadap kemungkinan perubahan yang dramatis. Strategi organisasi bisa tetap stabil dalam jangka waktu lama dan kemudian tiba-tiba berubah secara keseluruhan dalam satu waktu dalam menanggapi perubahan yang cumulatif dalam lingkungan. (Gersick, 1991). Pemimpin haruslah tetap memberikan perhatian terhadap perubahan yang signifikan untuk mengetahui apakah perencanaan strategik perlu digunakan untuk memformulasikan perubahan strategi yang diinginkan yaitu melalui peningkatan strategi tertentu yang visibel dan prioritas yang ada pada saat itu atau apakah perencanaan strategik sebagai alat bagi perubahan program dalam strategi yang stabil. Tanpa kepekaan pemimpin baik terhadap perubahan kecil maupun besar dalam catatannya, maka ada kemungkinan perencanaan strategis tidak bermanfaat dengan tepat. Harapan untuk perubahan besar akan meningkat manakala itu tidak mungkin atau akan ada pembuangan waktu percuma dalam strategi program ketika perubahan drastis dibutuhkan.
b. Memahami orang yang terlibat, termasuk dirinya sendiri

Memahami diri sendiri dan orang lain merupakan hal penting dalam pengembanagn kekuatan karakter dan sudut pandang yang mengawali kemepimpinan dan meningkatkan kesempatan dimana perencanaan strategis dan implementasinya akan membantu organisasi. Pemimpin harus mencoba memahami kekuatan dan kelemahan orang yang terlibat atau yang harus terlibat dalam perencanaan dan implementasi, termasuk pemimpin itu sendiri. Bisa saja hal kekuatan yang paling penting adalaha hasrat untuk mencapai misi organisasi dan kontibusi missi tersebut terhadap stakeholder. Kekuatan lain adalah kompetensi profesional dan teknikal, keahlian interpersonal dan network, dan rasa terhadap kompleksitas yaitu kemampuan memandang organisasi dari berbagai perpektif dan memilih dari keragaman perilaku yang tepat. (Luke, 1998, et al). Dalam perencanaan strategik mutu dari intergritas individu, efektifitas individu dan keberanian sangatlah penting dalam membantu participan mengembangkan kepercayaan dan determinasi mengambil resiko, mengeksplorasi masalah yang sulit dan strategi baru, dan mencari penyebab yang tidak popular. Tambahan terhadap asset kepemimpinan termasuk rasa humor, kesadaran terhadap kebiasaan seseorang dalam belajar dan berinteraksi dengan orang, komitment terhadap pembelajaran yang terus menerus, kepemilikan kekuasaan dan otoritas, dukungan terhadap networl individu, kemampuan menyeimbangkan tuntutan yang kompetitif, dan kesadaran tentang bagaimana kempemimpinan dipengaruhi oleh suatu lokasi dalam hirarki sosial yang dominan. Pemimpin haruslah mengingat bahwa pemahaman dan dukungan terhadap asset individu merupakan hal yang sangat mempengaruhi instrumen dari semuanya. (Lipman-Blumen, 1996)
Pendekatan yang bermanfaat dalam memahami diri sendiri dan orang lain beragam dari mulai yang penilaian yang formal terhadap study yang mendalam dan refleksi hingga cara bercerita secara tidak formal. Feedback dari orang lain seringkali amat bermanfaat. Pemikiran strategik yang efektif, perilaku, dan pembelajaran kelihatannya sangat tergantung pada intuisi, kreatifitas, dan pola pengenalan, tidak satupun yang bisa diprogram walaupun hal-hal tersebut dikenali, difasilitasi, dan didukung. (Mintzberg, et al, 1998). Mengenal orang dengan baik, yang diberikan oleh kolega yang dipercaya, dan mengandalkan kinerja dimasa lampau hal ini merupakan salah satu cara mengetahui orang yang mana yang paling strategik. Proses pemahaman diri sendiri dan orang lain bisa digunakan untuk membangun perencanaan pengembangan individu, memilih anggota team, dan menyebarkan pesan dan memproses pada gaya yang berbeda terhadap pembelajaran dan berinteraksi.

c. Mendukung Proses
Yang mendukung proses itu biasanya berada pada posisi pemimpin. Mereka diakui, memiliki kekuatan, dan otoritas untuk berkomitmen dengan organisasi untuk memiliki rencana strategis dan mempunyai kekuatan untuk mengarahkan orang dalam melakukan kehendak organisasi. Mereka tidak perlu terlibat dalam pekerjaan pembuatan perencanaan strategic setiap hari tapi para team pemenang yang membuatnya namun harus ada tahap-tahap untuk mencapai sukses dan memberikan perhatian penuh terhadap rencana proses. Mereka punya perhatian penuh terhadap hasil yang sukses dan melakukan apa yang mereka bisa meyakinkan hasil yang sukses tersebut. Mereka juga menjadi sumber pengetahuan tentang masalah strategik dan strategi yang efektif dalam mengatasinya. Informasi yang mereka punya tentang organisasi dan lingkungannya tidak begitu bernilai bagi mereka. Mereka juga sepertinya punya pengetahuan yang cukup.


d. Memperjuangkan proses
Pemenang adalah orang memiliki tanggung jawab utama dalam mengatur proses perencanaan strategis setiap hari. Mereka adalah orang yang membuat catatan program dan juga yang memperhatikan secara detail tentang hal tersebut. Mereka mengamati jenis perilaku yang diharapkan didapatkan dari partisipan lainnya yaitu yang masuk akal, yang pintar, yang berkomitmen, yang antusias dan memiliki semangat yang kuat mengejar nilai-nilai yang baik. Mereka adalah pemimpin yang, bersama dengan para pendukung, mengejar proses dan mendorong, mendorong, dan membujuk tim perencanaan strategik dan partisipan kunci lainnya melalui hal-hal yang sulit. Pemenang, membutuhkan keahlian interpersonal dan perasaan kompleks tentang hal-hal terbaru. Kadang-kadang para pendukung dan pemenang adalah orang yang sama, tapi biasanya mereka tidak bisa.
Para pemenang harus memperhatikan hal-hal berikut ini;
1. Membuat perencanaan strategis yang tetap pada agenda individu. Rutinitas sehari-hari memungkinkan perhatian pada perencanaan strategis. Memberi tanda pada kalender seseorang adalah salah satu cara menyatukan partisipan secara bersama-sama dan memfokuskan perhatian mereka. Hal lain yang perlu diperhatiakn sponsor adalah menekankan pentingnya proses secara periodik. Yang lain adalah menciptakan pembaharuan terhadap proses dalam memorandum khusus atau newsletter rutin. Sebelumnya adalah mengedarkan pemikiran-pemikran, laporan khusus, CD dan rekaman yang relevan, dan sebagainya yang bisa mendorong pemikiran strategik dan tindakan. Apapung tujuannya, orang perlu diingatkan dan ditunjukkan dasar regular bahwa sesuatu yang baik akan datang dari kebersamaan untuk membicarakan apa yang penting dan kemudian melakukan sesuatu tentang hal tersebut.
2. Mendekati proses tanpa mempromosikan solusi khusus. Para pemenang tidak akan menyertakan partisipan dan keterlibatan yang bersifat membangun jika mereka terlibat sebagai pendukung terhadap proses daripada solusi tertentu. Manakala para pemenang adalah orang yang berkomitment terhadap solusi tertentu, partisipan lain bisa menghalangi proses dari pada menjadi mencari strategi yang disetujui bersama untuk memencahkan masalah kunci.
3. Pikirkan tentang apa yang harus disatukan (orang, tugas, informasi, laporan) atau sebelum point keputusan. Ketika hal-hal tersebut sudah disatukan dalam pembuatan strategi dan perencanaan strategis, waktu bukanlah menjadi pembatas namun waktu akan menjadi sesuatu yang sangat bermanfaat saat itu. Pemberani yang terbaik berfikir seperti produser film, orkestra, koreografer dan penulis naskah. Mereka memikirkan setting panggung, tema, lakon, layar dan penonton dan bagaimana membuat orang yang tepat dengan informasi yang tepat tentang panggung pada saat yang tepat.
4. Mengatur waktu, jarak, materi, dan kebutuhan berpartisipasi agar proses menjadi sukses. Tanpa ada perhatian terhadap rincian proses, maka keuntungan tidak akan didapat. Kepentingan akan masalah proses manakala kita menganggapnya bukan sesuatu yang penting. Pemenang yang efektif adalah mengatur retreat, memesan tempat, meyakinkan bahwa semua keperluan sudah tersedia dan ditangani dengan baik, mengedarkan laporang meeting, mengedarkan kertas briefing dan catatannya dst.
5. Memperhatikan bahasa yang digunakan dalam menjelaskan perencanaan strategis dan implementasinya. Satu fungsi dari perencanaan strategis adalah membangun perbendaharaan kata dan format yang memungkinkan orang berbagi pandangan tentang apa saja yang fundamental bagi organisasi. Hal lain yang menjadi poin dari partisipan adalah mempertimbangkan makna dari konsep perencanaan tertentu (misi, visi, tujuan, masalah, strategi) dan bagaimana semua itu bisa menjadi perhatian kita. Sebuah awal dari perencanaan strategis adalah, seringkali pada penentuan retreat, adalah cara yang bermanfaat untuk mengembangkan perbendaharaan umum tentang konsep dimana tujuan organisasi direncanakan secara strategis. Sebagaimana proses bergerak maju, maka diskusi haruslah difokuskan lagi pada berbagai hal yang terdapat dalam tujuan konsep perencanaan dan bagaimana hal tersebut saling terkait dengan topik diskusi dan produk khusus dari kerja kelompok. Para pemenang haruslah disiapkan untuk membahas persamaan dan perbedaan berbagai konsep dan bagaimana konsep-konsep tersebut berkaitan dan memperhatikan hal yang bersifat substansial, produk, dan hasil. Perbendaharaan kata sebuah kelompok digunakan menandai hal yang tidak menjadi masalah bagi perkembangan pemahaman bersama tentang apa yang dimaksud dengan tujuan dan makna.
6. Tetap mendorong para partisipan dan sekaligus mendorong proses. Durasi keberhasilan perencanaan strategik bervariasi mulai dari beberapa minggu hingga beberapa bulan dan sampai pada beberapa tahun. (Bryson 1988). Satu proses harus gagal beberapa kali atau lebih sebelum proses itu berhasil. Dan sebagian tidak pernah berhasil. Para pemenang harus tetap sabar dan mendorong hingga proses berhasil atau hingga jelas bahwa itu gagal dan tidak ada lagi yang bisa dilanjutkan. Pada saat yang sama, penting untuk mengingat bahwa perencanaan strategis mungkin gagal pada pertengahan, seperti yang disebut oleh Kanter sebagai inovasi. Para pemenang harus tetap mendorong tim perencana strategis dan organisasi untuk tetap maju pada tahap kegagalan tersebut menuju sukses. Para pemenang juga perlu mengetahui kapan menghentikan dorongan, paling tidak untuk sementara waktu, dan kapan saatnya untuk sama sekali berhenti.
7. Mengembangkan kemenangan melalui organisasi. Kepala pemenang bisa meninjau proses perencanaan secara menyeluruh, namun dia harus memilih pemenang organsasi untuk melihat bagian-bagian dari proses. Jika tidak demikian, pemenang inti bisa jadi akan terkalahkan atau tidak akan memiliki seseorang yang mampu menangani masalah jika dia mundur dari proses. Mempunyai lebih dari satu pemenang merupakan hal penting ketika rencana sedang berjalan dalan organisasi multi atau pada komunitas yang banyak. (Bardach, 1998).

e. Memfasilitasi proses
Orang yang memfasilitasi proses seringkali sangat membantu dalam menggerakkan proses perencanaan strategis karena beragam kemampuan proses yang mereka miliki, perhatian yang bisa mereka berikan dalam menentukan dan mengatur interaksi kelompok dan probabilitas dimana mereka bukanlah menjadi bagian dari proses. Kehadiran fasilitator memberikan arti bahwa pemenang bisa saja menjadi partisipan bebas dalam diskusi yang bersifat substansial tanpa harus khawatir dengan proses pengaturan kelompok. seorang fasilitator yang ahli juga bisa membantu kelompok dalam mebangun kepercayaan, keahlian interpersonal, dan kemampuan menangani konflik. Pentingnya membangun rasa percaya karena anggota tim perencanaan strategik seringkali datang dari berbagai fungsi yang berbeda dan belum pernah bekerja sama dalam menangani masalah fundamental yang strategik yang dihadapi organisasi.
Keahlian fasilitasi biasanya tergantung pada terbangunnya kerjasama yang sukses antar fasilitator, sponsor, dan pemenang. Untuk mengerjakan pekerjaanya dengan baik, fasilitator harus mempelajari berbagai hal dalam waktu cepat yaitu tentang organisasi dan politiknya, masalah, budaya, dan rahasia organisasi. Mereka harus membangun kepercayaan yang cepat antara sponsor dan pemenang, mempelajari letak tanah, dan menunjukkan kemampuan mereka dalam usaha perencanaan strategik selanjutnya. Usaha mereka haruslah terpercaya, jika tidak, sponsor dan pemenang tidak akan berkomitmen untuk bekerjasama dengan mereka. Spronsor, pemenang, dan fasilitator biasanya membentuk kelompok inti yang menggerakkan proses maju dengan bantuan tim perencanaan strategik yang biasanya merupakan bagian dari tujuan perencanaan yang paling penting.
Fasilitator harus menangani proses dengan serangkaian keahlian proses yang terbangun dengan baik dan dengan keahlian khususnya yang bisa diaplikasikan terhadap perencanaan strategik untuk organisasi publik dan non profit organisasi. Untuk bisa memiliki keahlian tersebut maka mereka harus mempertimbangkan petunjuk berikut ini;
1. Memahami proses perencanaan strategik, dan menjelaskan kepada orang lain cara kerjanya, pada permulaan dan pada berbagai poin pada saat berlangsung. Partisipan biasanya akan mendapatkan pengalaman pada saat mereka masalah yang sedang terjadi pada organisasi. Dalam hal ini mereka akan mudah tersesat. Maka fasilitator berperan untuk memberitahu dimana mereka berada, dimana arahnya dan bagaimana mereka bisa tiba disana.
2. Merajut proses terhadap organisasi dan kelompok yang terlibat. Proses perencanaan harus disesuaikan dengan situasi yang unik dimana organisasi dan kelompok bisa memahami dirinya sendiri. Menjadi fasilitator, bersama dengan sponsor dan pemenang, adalah posisi yang paling tepat untuk mendesain proses sehingga proses sesuai dengan organisasi, lingkungannya, dan orang-orang yang terlibat didalamnya. Fasilitator harus memperhatikan baik tugas perencanaan strategik dan menjaga emosisosial kelompok dan tim yang terlibat dalam proses. Baik dimensi konten dan proses adalah penting dalam memfungsikan kelompok dan merupakan element dasar leadership tim yang efektif. Johnson and Johnson, 2000).
3. Tunjukkan rasa humor dan antusiasme terhadap proses dan bantu kelompok untuk maju (tidak terhenti). Sponsor dan pemenang bisa mengekspressikan humor dan antusiasme terhadap proses namun bukan pada cara dimana fasilitator sedang mampu melakukannya. Fasilitator yang baik harus mampu membantu menangani tekanan dan membangun mutu. Fasilitator juga bisa membantu menghindari kesulitan yang timbul pada proses perencanaan strategik. Dengan membantu kelompok merankai kembali situasi mereka dengan cara yang imaginatif, dengan memberikan opsi baru, membuat konflik yang membangun, dan mengangkat sumber keberanian, harapan, optimisme yang tersembunyi, fasilitator bisa menyediakan atau mencari sumber daya untuk membantu kelompok untuk bergerak maju. Buzan, 1993).
4. Persempit kelompok dalam bertindak dan berikan tugas tanggung jawab terhadap tindakan tertentu. bagian yang bisa membuat proses bergerak maju adalah meyakinkan bahwa partisipan bertindak dalam waktu yang bersamaan. Fasilitator harus menjaga minat, antusias dan komitmen partisipan. Jika proses hanya dibicarakan dan tidak pernah dilakukan, maka orang akan dengan cepat berhenti untuk berpartispasi. Fasilitator harus menekankan tidak semua pemikiran harus dilakukan sebelum ada yang bisa didlakukan. Jika ada tindakan yang bijaksana dan bermanfaat sebagai hasil dari perhatian terhadap misi dan mandat, analisa stakeholder, Analisa SWOC, identifikasi strategik issue, dan berbagai tujuan strategik maka tindakan tersebut layak dilakukan, sepanjang hal itu bukan merupakan pilihan yang mungkin tidak bermanfaat dimana pengambil keputusan ingin melakukannya dimasa mendatang. Ada batas kemampuan untuk memikirkan sesuatu, seringkali manusia paham apa yang mereka pikirkan setelah mereka bertindak terlebih dahulu, dan seringkali strategi penting muncul dengan mengambil langkah kecil dan memanfaatkan pembelajaran yang bersifat beradaptasi untuk menggambarkan sesuatu yang dilakukan seseorang. Memaksa seseorang melakukan sesuatu bisa menimbulkan bahaya pada akhirnya. Seringkali manusia berfikir tentang apa yang ada ditangannya tanpa berfikir secara kreatif tentang opsi lain atau menunggu hingga waktu yang tepat untuk bertindak. Seorang fasilitator yang baik harus mempunyai daya intuisi yang baik tentang kapan mendorong untuk bertindak dan kapan untuk mundur. Fasilitator juga bisa memerikan kemungkinan kepada orang tentang makna tindakan dan memberikan saran akan pengambilan suatu tindakan.
5. Memberikan selamat bagi orang jika dimungkinkan. Pada pengalaman kita, hampir semua orang dalam hampir semua organisasi menderita kronis dan kadang akut karena tidak adanya tekanan positif. Orang merespon sangat luar biasa terhadap pujian dan kata-kata dari orang yang penting bagi mereka. Dengan demikian, banyak organisasi yang dimanaje dengan baik terkenal karena pujian dan dukungan emosional yang mereka berikan pada karyawan. (Collins, 1997). Fasilitator adalah orang yang tepat untuk memberikan selamat kepada orang dan mengatakan hal-hal yang baik tentang mereka dengan cara yang natural.

f. Membantu kepemimpinan bersama
Jika perencanaan strategik berhasil dalam organisasi publik, maka itu adalah hasil yang dicapai bersama. Banyak orang berkontribusi terhadap kesuksesan itu, kadang dengan memimpin, pada saat yang lain dengan menjadi pengikut. Dengan kepemimpinan bersama bisa dibangun dengan pendekatan berikut ini;
1. Bersama dalam tim. Tim adalah sarana utama untuk perencanaan strategik selanjutnya. Pemenang secara khusus akan memfokuskan waktunya untuk meyakinkan apakah tim strategik planning dan tugas terlaksana dengan baik dan memberikan kontribusi yang efektif. Ada dua alasan mengapa tim itu begitu penting. Alasan pertama adalah tidak ada satu orang pun yang memiliki informasi yang banyak dan bermutu, jadi membentuk tim adalah salah satu cara untuk meningkatkan informasi yang penting bagi perencanaan strategik. Alasan kedua adalah bersifat politik. Agar menjadi bernilai, perencanaan strategik dan strategis membutuhkan dukungan dari banyak orang dan dari stakeholders eksternal. Rencana strategik dan strategi yang diinginkan akan membutuhkan koalisi yang sangat penting ketika hal itu diadopsi dan manakala hal itu sedang diimplementasikan. Maka tim perencanaan strategik yang terbentuk dengan baik bisa merupakan suatu dasar untuk koalisi tersebut, dan anggota tim bisa banyak berbuat untuk membentuk koalisi yang diperlukan.
Pimpinan tim pada umumnya harus fokus pada pencapaian tujuan tim atau tugas, tetapi mereka juga harus menjadi anggota tim dan secara sadar mempromosikan fokus tim. Pemimpin tim harus berada pada arah yang seimbang, mentor dan fasilitasi seeprti apa yang dijelaskan Schaef (1985) sebagai memungkinkan ”orang lain untuk berkontribusi secara simultan terhadap milik orang lain.” pemimpin harus membantu anggota tim.
o Berkomunikasi secara efektif (dengan mendengarkan, berdialog, dan metoda manajemen konflik lain yang aktif)
o Menyeimbangkan kesatuan sekitar berbagi tujuan dengan sudut pandang dan keahlian yang berbeda
o Mendefinisikan misi, tujuan, norma, dan peran tim
o Bengun atmosfir saling percaya
o Cari sumber daya yang perlu
o Kembangkan kompetensi kepemimpinan
o Rayakan apa yang telah dicapai dan atasi perbedaan

2. Fokus terhadap pembangunan network dan koalisi.
Koalisi dalam ide dan minat memungkinkan orang melihat apa yang dapat mereka capai secara bersama-sama yang tidak bisa mereka capai secara terpisah. Cara memformulasikan masalah, tujuan, atau visi dan strategi untuk mencapainya akan membentuk bagaimana stakeholders menginterpretasikan minat, bagaimana stakeholder menilai cost dan benefit dengan bergabung dengan koalisi, dan bentuk dan isi dari kemenangan dan kekalahan argumentasinya. Untuk itu maka pemimpin harus menggunakan sudut pandangnya yang didapat dari analisa terhadap berbagai stakeholder untuk menyampaikan pandangan dunia yang terdapat di belakang masalah, tujuan, visi dan strategi diformulasikan dan sehingga menggambarkan dukungan yang signifikan dari stakeholder kunci. Pemimpin organisasi publik, non profit dan masyarakat harus dicari seseorang yang mampu menciptakan minat masyarakat dan nilai-nilai baik dalam organisasi. Dapat diterimanya sebuah perencanaan secara politik dan sebuah strategi individu akan meningkatkan keuntungan seperti mengadopsi perencanaan strategik tersebut akan meningkatkannya juga meningkat dan biaya akan menurun bagi para stakeholder kunci. Seagaimana yang dituliskan Light yang berkaitan dengan penentuan agenda kepresidenan bahwa menjadi masalah penting untuk mendapatkan keuntungan terbesar yang potensial bagi stakeholder kunci dan yang termurah bagi stakeholders yang bisa dipertimbangkan para menteri. Namun, setiap proposal yang akan diambil dan diimplementasikan haruslah yang sesuai dengan kondisi organisasi bukan sesuatu yang asing bagi organisasi. Namun, tidak semua anggota dari koalisi pemenang akan setuju dengan setiap aspek dari seluruh perencanaan atau serangkaian strategi yang OK bagi mereka.
Pemimpin harus mengenali bahwa perkembangan koalisii tergantung pada ketaatan pada berebagai peraturan yang membantu mereka menjadi tim yang efektif. Secara khsusu, koalisi yang sukses bisa saja lebih bisa terbentuk jika organisasi mengimplementasikan strategi untuk menilai keanekaragaman anggota koalisi dengan beraneka ragam ide dan pemberian mereka. Mencari sumber daya yang perlu juga menjadi sangat penting bagi perkembangan dan koalisi itu sendiri bisa menjadi sumber utama untuk pengimplementasian sebuah proses perencanaan strategik. Memberikan hadiah dan merayakan apa yang dicapai bersama dan berbagi kredit dengan mereka juga bisa membantu. (Bardach, 1998). Dalam arti yang lebih luas, pemimpin publik harus bekerja membangun rasa kebersamaan yaitu rasa saling berhubungan, saling memberdayakan, dan tujuan bersama dalam dan dibawah organisasi mereka. Hal ini diinginkan karena begitu banyak masalah organisasi publik dan non profit ditinjau untuk mengatasi masalah multiorganisasi, komuniti. Dan bahkan masyarakat berkaitan dengan sebuah hubungan interorganisasi yang seringkali berebeda dariletak geografis dan politik dan dibentuk untuk memiliki masalah antar organisasi. Pemimpin berkontribusi membangun masyarakat dengan memfasilitasi definisi tentang masyarakat dan mengatasi masalah, mencari sumber daya dan memanfaatkan pengetahuan mereka dari proses kelompok untuk membantu orang bekerja sama. Yang paling penting, Palmer menyarankan pemimpin membangun masyarakat dengan menyediakan tempat bagi orang lain.

3. membangun mekanisme yang spesifik untuk berbagi kekuasaan, dan kemampuan. Otoritas biasanya tidak dibagi oleh lembaga pembuat kebijakan atau chiep executives dab bahkan tidak bisa oleh hukum, namun bukan berarti kekuasaan, tanggung jawab dan akuntabilitas tidak bisa dibagi pula. Dengan melakukan hal tersebut bisa membangun partispasi, membangun arus komunikasi, dan membangun komitmen terhadap perencanaan dan strategi dan sekaligus implementasinya. Tim perencanaan strategik, tugas masalah strategik memaksa dan tim implementasi meruapakan sarana untuk berbagi keuasaan. Tindakan perencanaan ditandai dengan berbagi tanggung jawab. Hutang adalah hal lain yang juga harus dibagi.



g. Ciptakan dialog dan diskusi untuk menciptakan proses yang bermakna
Makna menciptakan dan berkomunikasi adalah pekerjaan pemimpin visioner. Sesuatu yang dihasilkan pemimpin visioner adalah visi sukses bagi organisasi namun dalam diskusi ini membuat visi itu mencakup hasil yang lebih luas. Lebih mempunyai arti sebagai sebuah tindakan daripada sebuah objek. Pemimpin menjadi visioner ketika mereka memerankan sebuah peran vital dalam menginterpretasikan reality yang ada, mendorong misi kelompok secara keseluruhan, menyampaikan strategi yang baik, dan membentuk rasa kebersamaan dimasa depan. Selanjutnya, pemimpin visioner harus paham aspek penting dari dunia internal mereka dan juga orang lain dan mereka juga harus bisa menangkap makna dari dunia eksternal yang terkait. Sebagai seorang yang benar-benar menjadi pemberi arah dan pemberi informasi, mereka membantu orang untuk menggali pengalaman, dan mereka memberi petunjuk untuk mengamati masa sekarang dan masa depan dengan membantu menjawab pertanyaan dibawah ini; Apa yang sedang terjadi disini? Dimana kita berada? Dan bagaimana sesuatu itu dicapai pada saat kita berada disana? Untuk bisa membuat perubahan terutama perubahan besar maka mereka harsu memiliki keahlian dalam mengaplikasikan petunjuk berikut ini untuk menciptakan dan mengkomunikasikan makna baru:

1. Memahami desain dan penggunaan forum. Forum adalah setting dasar dimana kita bisa berbagi melalui diskusi dan dialog. Banyak hasil perencanaan strategik terjadi dalam forum, dimana banyak ide dan sudut pandang bisa diungkapkan dalam forum sebelum perencanaan strategik diambil. Tugas para pendukung itu terlihat dan dapat dilakukan dalam forum. Forum ini bisa digunakan untuk mengembangkan salling pengrtian tentang apa itu organisasi, tentang apa yang harus dilakukan organisasi dan mengapa itu demikian.
2. ukuran kesempatan menjadi alat ukur dan pemberi arah dalam arena ketidakpastian dan kesulitan. Kesempatan kepemimpimpinan berkembang pada saat adanya kesulitan, kebingungan, dan krisis, ketika pendekatan yang lama sama sekali tidak berhasil dan orang sedang mencari apa sebenarnya yang sedang terjadi dan apa yang bisa dilakukan dengan hal tersebut. Fokus terhadap masalah strategik atau strategi yang gagal akan memberikan kesempatan untuk memberlakukan kepemimpinan, untuk memberikan inspirasi dan mendorong yang lain untuk memberi gambaran tentang apa yang harus dilakukan untuk meningikatkan kinerja organisasi yang baik di mata stakeholder. Beralih dari bahaya, ancaman, krisis kepada tantangan yang bisa dikalahkan adalah tugas dari pemimpin yang visioner. Melakukan hal itu bukan saja menimbulkan optimisme tetapi juga memunculkan pemikiran yang perlu, sumber daya dan energy untuk memenangkan tantangan untuk sukses. Kepala sekolah keuangan yang tidak baik dan krisis demografis untuk menggerakkan bukan hanya tindakan untuk mengatasi masalah ini namun mengejar tujuan yang lebih bersemangat tentang reformasi pendidikan.
3. Munculkan dan sebutkan kebutuhan dan kondisi yang sesungguhnya. Salah satu makna menjadi pemimpin adalah kemampuannya untuk mengajak orang melihat seituasi yan sesungguhnya dan pentingnya hal tersebut. Untuk menggambarkan keadaan yang sesungguhnya, pemimpin bisa menggunakan pemikiran yang intuitif dan integratif. Mereka biasanya melihat organisasi secara formal dan informal dan mengimplementasikan pola yang muncul dari kondiri lokal atau mereka meneria pola dan masalah yang disarankan oelh orang lain seperti misalnya, perencana. Mengimplementasikan pola ini hanya akan memunculkan pergerakan. namun, pemimpin tidak hanya mengetahui masalah namun mereka juga harus menjelaskannya. Mereka harus menghubungkan apa yang mereka lihat terhadap pengetahuan mereka tentang sistem yang bersifat sosial dan terhadap pengalaman manusia. Langlah selanjutnya, pemimpin mengijinkan bawahan untuk bertindak dengan mengeksploitasi kontardiksi terhadap nilai dan antara nilai dan prakteknya.
4. Membantu bawahan membuat kerangka dan merangka ulang masalah dan strategi. Dengan mengungkan dan menjelaskan keadaan yang sesungguhnya, maka pemimpin menunjukkan cara untuk membuat kerangka dan merangka ulang masalah yang dihadapi organisasi dan membuat strategi dalam menghadapinya. Proses merangkai terdiri dari menyebutkan dan menjelaskan masalah , membuka diri terhadap cara-cara alternatif untuk mengatasinya, dan memberi saran tentang hasil. Proses merangkai ulang mencakup mengganti sudut pandang dan strategi yang lama dalam menyelesaikan masalah dan mengembangkan sebuah metoda dan pola lama untuk mengatasinya. Namun proses merangkai dan merangkai ulang harus sesuai dengan sudut pandang dan minat stakeholder.
5. Menawarkan ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,. Pemimpin menyampaikan visi mereka dengan cara berbagi sejarah yang sebelumnya dan fokus terhadap masa depan. Hal ini menghubungkan orang terhadap pengalamannya masa kini (kognisi), apa yang harus mereka lakukan dengan situasi ini (perilaku), dan apa yang mereka harapkan terjadi sebagai hasilnya (konsekuensi); dalam kata lain cerita membantu orang menggapai masa depan yang potensial dan yang diinginkan. Sejarah yang efektif yang penuh dengan metapora yang meyakinkan orang akan pengalamannya, akan menjadi tepat untuk membuat orang menuju kesatuan. Akhirnya, pemimpin mentransfer kepercayaan mereka dalam cerita mereka yang visioner dengan semangat, energik, dan bahasa yang optimis.
6. Champion new dan perbaharui ide dalam menghadapi masalah strategis. Mencari ide dalam mengatasi masalah berbeda dengan mencari proses perencanaan strategik namun sama pentingnya. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mencari ide dari banyak sumber. Dalam komunitas politik dan organisasi, pemimpin menciptakan atmosfir dalam cara pendekatan yang inovatif. Dalam menganalisa pendapat, pemimpin memilih menjadi partsipan dalam perencanaan strategik yang fokus terhadap hasil yang ingin mereka capai.
7. tindakan yang detail dan konsekuense yang bisa diterima. Seringkali tindakan dan konsekuensi menjadi sebuah bagian integral dari pemimpin visioner atau strategi dan misi organisasi dan hal itu akan menjadi lebih rinci dalam proses implementasinya. Dengan demikian, krisis bisa jadi muncul dari situasi ini. Manakala perilaku yang lama tidak bermanfaat dan terjadi bencana, bawahan menginginkan pemimpin menunjukkan perilaku yang baru dan mungkin mencoba perilaku2 ini tanpa visi yang jelas tentang outcome organisasi secara menyeluruh atau strategi spesifiknya. Untuk menciptakan hubungan yang baik antar bawahan dan pimpinan dalam mengatasi krisis, pemimpin harus segera menghubungkan diri dengan keadaan yang sedang dialami untuk mencari tujuan yang lebih baik seperti berbagi tentang misi organisasi. Memadukan perilaku yang baru dengan outcome yang diinginkan juga hal penting.

h. Membuat dan mengimplementasikan Keputusan. Pemimpin publik dan organisasi non profit juga dibutuhkan menjadi pemimpin yang bersifat politik sebagian karena semua organisasi memiliki aspek politis, dan sebagian karena organisasi publik dan non profit juga mengandung unsur politik dalam pembuatan keputusan. Kunci untuk sukses, dan jantung dari pemimpin yang politis, adalah memahami bagaimana kekuatan interkelompok membentuk pengambilan keputusan dan implementasi hasil. Hal yang lebih penting lagi adalah paham bagaimana mempengaruhi hasil dengan memiliki sesuatu yang tidak akan pernah terjadi dalam sebuah keputusan. Khsusunya; pemimpin politis harus mengambil tindakan berikut ini;
1. Paham bentuk dan manfaat arena. Pemimpin politis harus ahli dalam mendesasin dan memanfaatkan arena formal dan informal, yang merupakan setting dasar pengambilan keputusan. Untuk sektor publik arena ini bisa jadi adalah para legislatif, eksekutif, atau administrasi. Untuk organisasi non profit, hal ini mencakup dewan meeting dan para pimpinan. Untuk network organisasi dan masyarakat ada banyak arena yang relevan. Dalam arena yang merupakan produk forum seperti perencanaan strategik dan aspek penting strategi apakah diambil atau ditolak. Masalah penting dalam proses perencanaan strategis adalah bagaimana bergerak dari forum perencanaan khususnya dari meeting tim perencanaan yang mencakup pengambil keputusan, ke arena pengambilan keputusan. Jika proposal yang mengandung visi telah diambil, mereka bisa bergerak ke arena yang lebih penting seperti revisi, tindakan pengambilan keputusan dan implementasinya atau bisa saja menolak. Pada tingkat minimun, berpindah dari forum ke arena tergantung pada penggambaran kapan poin keputusan inti terjadi dan mendesain proses perencanaan yang sesuai dengan poin tersebut dalam cara yang tepat sehingga keputusan yang di arena bisa diambil dari apa yang dibangun dalam forum. Masalah selanjutnya adalah bagaimana mengangani konflik residu yang bisa muncul pada saat implementasi. Keputusan yang diambil di arena biasanya tidak bisa mencakup atau tidak bisa mencoba mencakup selurunya dan masalah yang bisa muncul pada saat implementasi. Pemikiran yang lebih baik adalah bagaimana menangani konflik residu yang muncul tersebut.
2. mediasikan dan bentuklah konflik dengan dan bersama stakeholders. Konflik, paling tidak adalah perbedaan yang bisa diorganinisir, akan perlu bila orang bisa menawarkan pilihan yang sebenarnya di arena dan jika pengambil keputusan memahami pilihan itu dan konsekuensinya pilihan tersebut. Lebih jauh, pemimpin yang politis harus memiliki keahlian lintas seksi untuk mengahadapadi bawahan, pemimpin lain, dan berbagai stakeholder inti yang sedang berkonflik dengan agenda. Untuk bisa memenangkan koalisi, mereka harus bisa bargain dan bernegosiasi, memberikan opsi yang saling menguntungkan sehingga mereka bisa menjual sesuatu yang bernilai yang bisa mendapatkan dukungan oang lain.
3. Memahami dinamika pengaruh politik pengambilan keputusan dan mungkin bisa tahu siapa yang bisa dipengaruhi, siapa yang bisa mengontrol badan pengambil keputusan yaitu pegawai kota, dewan direktur, aau beberapa kelompok lain?. Siapa yang memimpin kelompok dan komite yang relevan lainnya? Persyaratan selanjutnya adalah bagaimana mempengaruhi? Bentuk informasi yang bagaimana yang bisa diterima? Apakah harus mencoba merubah badan pembuat keputusan? Dengan waktu, energi, dan sumber daya, bagaimana semua itu seharusnya diberdayakan? Pada dasarnya, pemimpin yang visioner bisa memanipulasi biaya dan keuntungan dari tindakan sehingga pengikut lebih termotivasi untuk mengikuti arah yang kita inginkan dan lawannya akan kurang motivasi untuk melawan. Hasil keputusan bisa juga dipengaruhi oleh strategi pemungutan suara dimana partisipan menggunakan pengetahuan tentang peraturan voting mereka dan manipulasi sumber daya voting mereka untuk mengarahkan hasil ke arah yang mereka inginkan. Mendefinisikan kembali bagaimana masalah dipandang juga bisa memberikan dampak yang luar biasa terhadap bagaimana orang memberikan suaranya.
4. Membangun kemenangan, koalisi yang berkesinambungan. Agar strategi perencanaan efektif, dukungan koalisi harus dibangun untuk proses dan hasilnya. Kita harus mempunyai koalisi yang cukup kuat untuk mengambil strategi yang diinginkan dan mempertahankannya pada saat implementasi. Membangun tim kemenangan bisa saja berhasil dengan baik. Seperti yang dikatakan Riker bahwa politik itu adalah menang dan kalah yang semuanya hampir tergantung seberapa besar dan kuat satu sisi adalah relatif bagi yang lain. Tindakan politik adalah membuat persetujuan untuk bergabung dengan orang dalam aliansi dan koalisi sebagaimana agak sulit menghidari adanya godaan dan pertengakaran atau kasus. Mendapatkan ide (visi, tujuan dan strategi) yang mendapatkan dukungan orang lain dimana mereka akan menujukkan minat yang lebih besar terhadap hal itu merupakan bagian besar dari proses namun hal itu akan membuat kesepakatan dimana sesuatu akan mendapatkan dukungan.
5. Hindari tekanan birokratik. Pemimpin politik dalam pemerintah bisa saja mengunakan kemampuan mereka membuat dan mengimplementasikan keputusan yang dibutuhkan walaupun itu terpisah dari birokrasi dimana mereka berenaung. Semua birokrasi ini biasanya memiliki intrik, pereturan institusional dan prosedur dan memungkinkan seseorang untuk mempunyai kesempatan memanfaatkannya. Pemimpin bisa membuat komitmen untuk berubah harus secara berkelanjutan merubah aturan jika tidak mereka akan menemukan cara mereka sendiri dari sekelilingnya. Jika mungkin, mereka harus mencoba menang dari anggota birokrasi seperti misalnya dengan adanya keinginan berbagi tujuan.
i. Mendukung Norma, mengatasi perselisihan dan menangani konflik yang muncul. Pemimpin selalu diminta untuk bertinak etis sekalipun mereka sedang menangani konflik. Mengurangi konflik adalah salah hal yang harus dilakukan pada saat implementasi strategi. Keputusan yang dibuat dalam arena bisa saja tidak mencakup semua hal dan kesulitan yang muncul pada saat implementasnya. Konflik ini harus ditangani dengan cara membangun baik diarena lain apakah itu dalam peradilan yang formal atau bukan, yang keduanya untuk menangani kesulitan yang dihadapi dan mencari atau merubah norma-norma yang penting yang mengatur organisasi. Hal- hal dibawah ini penting dilakukan oleh pemimpin yang etis;
1. Pahami desain dan gunakan peradilan formal dan informal. Peradilan dilakukan manakala dua kubu sedang konflik yang harus dihadapi oleh orang ketiga (pemimpin, manajer, fasilitator, mediator, dan hakim) yang membantu mereka mengatasinya. Menangani konflik dan menangani perselisihan bukan hanya memperhatikan masalah yang sedang dihadapi tapi juga memberdayakan norma sosial dan norma organisasi yang biasa digunakan untuk menganganinya. Pemimpin harus ahli dalam menggunakan dan mendesain peradilan formal dan informal.
2. dukung integritas organisasi dan pendidikan yang lain tentang etika, konstitusi, hukum, dan norma. Dalam memimpin organisasi publik agar bertindak baik, pemimpin harus mengadopsi praktek dan sistem yang bisa meningkatkan integritas organisasi. Pemimpin seperti itu harus membuat komitmen publik terhadap pemimpin yang etis dan kemudian bertindak seperti itu. Mereka melibatkan stakeholder organisasi dalam analisa etika dan pengambilan keputusan, dan membangkitkan rasa tanggung jawab individu dan memberikan penghargaan kepada yang berperilaku etis.
3. aplikasikan konstitusi, hukum, dan norma terhadap kasus khusus. Konstitusi merupakan kerangka yang lebih luas dalam membangun tujuan, struktur dan prosedur organisas. Hukum walaupun agak sempit namun masih tetap diberlakukan kepada kelas manusia yang luas atau tindakan orang. Namun keduanya tetap membutuhkan interpretasi dari pemegang kekuasaan dimana keduanya digunakan dalam kasus tertentu.
4. tangani konflik diantara konstitusi, hukum dan norma. Seorang pemimpin yang etis harus yang bekerja dalam peradilan harus menemukan dasar yang syah untuk memutuskan antara konflik yang prinsip. Metoda penanganan konflik dan mengatasi perselisihan biasanya ditekankan pada keinginan dalam mencari prrinsip atau norma yang semuanya bisa menjadi dasar yang kuat dalam mengatasi perselisihan.
Kesimpulan
Lakukan semua hal-hal penting diatas
Tugas dari pemimpin dalam perencanaan strategis sangat kompleks dan banyak. Walaupun organisasi itu sangat kecil, tak satu individu atau kelompok pun yang mampu melakukan semua itu. Perencanaan strategik yang efektif adalah fenomena yang kolektif, khususnya dalam melibatkan para pendukung, pemenang, fasilitator, tim, pelaksanan tugas dan yang lainnya dalam berbagai cara pada waktu yang beragam. Dalam peralihan lingkaran strategi, pemimpin dari berbagai organisas harus membuat element yang kita jelaskan diatas sedemikian rupa agar terbentuk organisasi yang efektif maka perlu mngambil beberapa bagian penting diluar organisasi yang dikenal baik.

Senin, 05 Januari 2009

PENDIDIKAN DAN TUNTUTAN PERUBAHAN

EDUCATIONAL CHANGE
Dewasa ini disadari bahwa masa resesi ekonomi yang melanda Indonesia sangat berpengaruh kuat terhadap semua sektor kegiatan terutama sektor usaha. Dampak krisis tersebut ternyata terus menyebar pada jaringan kehidupan yang lebih luas dalam lembaga-lembaga sosial lainnya seperti lembaga pendidikan. Ini karena berlakunya kompetisi global. Dan untuk menghadapi semua itu ada sejumlah alasan yang menuntut kita terus berubah.
Dalam perjumpaan kita pada hidup dan kehidupan, semakin hari kita semakin di yakin bahwa gerak, dinamika, dan perubahan-perubahan adalah bagian dari keduanya. Menyikapi hal itu kita dituntut untuk dapat melakukan adaptasi, perubahan adalah esensi dan pertanda kehidupan. Dalam dunia pendidikan “we are always in the process of becoming”, kita semua manusia selalu dalam proses perubahan.
Dewasa ini dunia pendidikan dituntut untuk selalu lebih banyak melakukan perubahan. Lebih maju dan berkualitas. Perubahan yang terjadi di dunia ini, tentu saja harus segera direspon oleh dunia pendidikan. Berikut tuntutan pendidikan masa depan yang sering dijadikan alasan untuk berubah, yang harus dipenuhi apapun lembaganya, lembaga profit atau nonprofit baik negeri atau swasta.
Pertama, cepat dan responsip (speed and responsive. Lembaga pendidikan saat ini sedang berlomba-lomba, Perguruan tinggi dari luar negeri atau pun dalam negeri gencar berpromosi. Perguruan-perguruan tinggi swasta (PTS) melakukan berbagai upaya pemasaran dan menjadikan dunia pendidikan tinggi seperti bisnis dan industri. Pada dasarnya intensitas persaingan berakar pada perbaikan yang berhubungan dengan kualitas pendidikan, antara lain bidang pertumbuhan dan struktur lembaga/organisasi, bidang kepemimpinan dan budaya organisasi, dan sistem komunikasi organisasi yang bersangkutan. Persaingan mengacu kepada intensitas respon. Apakah setiap perguruan tinggi secara terus-menerus berusaha mengungguli setiap gerakan yang diambil oleh kompetitornya? Dengan melakukan kegiatan-kegitan yang mampu menciptakan nilai tambah atau lebih yang berhubungan dengan kualitas pendidikan. Itulah yang menumbuhkan kepercayaan orang kepada sebuah organisasi. Perubahan yang diharapkan dapat mengatasi masalah yang sedang terjadi saat ini agar kita tidak lagi menjalani kesengsaraan yang terjadi di masa lalu.
Kedua, innovasi yang kreativ (creativity innovation). Dulu pendidikan dan pengajaran menggunakan cara-cara lama seperti tatap muka langsung, monoton di kelas, yang seharusnya bisa dilakukan di luar kelas. Sekarang orang berinovasi, orang jenuh duduk berlama-lama di suatu tempat. Kelas dapat dilakukan dengan internet yang dilakukan oleh beberapa website yang sudah membuka kelas. Ada juga kelas teleconference yang pesertanya diikuti antar negara. Atau belajar yang dilakukan di luar kelas, seperti yang dilakukan baru-baru ini oleh sebuah perguruan tinggi yang mengadakan kuliah umum di atas kereta api listrik. Tanpa mengurangi atau menambah jam kuliah yang sudah ditentukan. Mengembangkan metode penelitian yang sudah sering digunakan agar lebih variatif dan berdaya guna yang lebih menyentuh aspek kultural. Reformasi kultural diperlukan untuk mengubah kebiasaan-kebiasaan lama yang sudah tidak sesuai lagi dengan tuntutan baru. Cara kerja yang berorientasi pada nilai-nilai mutu dan kualitas akademik yang tinggi, produktivitas, keakurasian, dan kecepatan, juga berorientasi kepuasan “stake holder” sekaligus pada pengembangan keilmuan yang harus menjadi pegangan setiap insan di akademik untuk meningkatkan mutu pelayanan perguruan tinggi. Dalam sistem manajemen yang integratif melibatkan pengelola, staff dan kedua isu metode kualitatif serta kuantitatif. Secara terus menerus meningkatkan proses organisasi agar menemukan dan memiliki: kebutuhan, keinginan dan harapan konsumennya.[1] Bila digambarkan mutu pelayanan total dapat dilihat berikut ini:
Gambar: 2-4. Sistem Mutu Pelayanan Total, Sumber diadaptasi: D.H. Stamatis, Total Quality Service: Principle, Practice and Implementation, Singapore, 1996, p. 44.

Dalam menerapkan strategi mutu pelayanan total yang dimiliki oleh organisasi pelayanan adalah membuat kebijakan yang berkenaan dengan: 1) intangible yang harus: a) tidak boleh kaku, untuk berkompetisi perlu melakukan inovasi, b) dapat melakukan positioning dan komunikasi, c) tanggap terhadap kekompleksan dan peka terhadap permintaan, d) sekalipun sulit karena intangible harus tetap mengontrol mutu. 2) menghasilkan pelayanan terus-menerus kepada konsumen, 3) melibatkan konsumen dalam proses penyerahan. [2] Begitu pentingnya proses penyerahan, kontrol dan kontinuitas dalam mengatur strategi mutu pelayanan, sehingga perlu melakukan mobilitas tinggi dalam organisasi produk jasa pelayanan, termasuk jasa pendidikan.
Keberhasilan organisasi produk pelayanan menekankan mobilitas secara kontinyu untuk menciptakan banyak nilai (value), pengelola tidak bekerja keras untuk pelayanan yang bermutu, tetapi juga untuk menyampaikan nilai kepada pelanggan mereka. [3]
Dengan bekal strategi yang jelas dan komunikasi yang baik maka para staf akademik sebagai wakil pernyataan posisi organisasi dan tujuan pada pelayanan konsumen, sistem, program-program organisasi, prosedur, dan perencanaan sumber daya untuk mendorong mutu pelayanan konsumen, Dalam hal ini staf akademik mewakili seluruh posisi dalam proses kapasitas dan keinginan untuk merespons kebutuhan konsumen (mahasiswa), sedangkan konsumen adalah partner hubungan organisasi sebagai kunci pengguna dan penyalur dalam basis saling menang, sebagai tujuan secara keseluruhan maka mutu pelayanan total adalah mencapai kepuasan konsumen dengan memberikan pertanggungan jawab dan membuat peningkatan secara terus-menerus.[4]
Ketiga, fokus pada lingkungan yang kompetitif (focus on competition environment). Seseorang pemimpin menghadapi perubahan dengan memiliki visi dan strategi yang didasarkan pasa asumsi. Kadang dia berhadapan dengan perubahan, setelah dia berada di ambang pintu, situasi itu mungkin dapat diatasi tetapi pasti hasilnya bukan sebagai suatu potensi atau kegunaan.
Keempat, kepemimpinan pada setiap level (leadership prom every body), sebelumnya pahami dahulu apa itu kepemimpinan? Kita mendefinisikannya sebagai, “inspirasi dan pergerakan sumber daya lain untuk melaksanakan tindakan secara bersama-sama guna mencapai nilai-nilai yang baik. Definisi ini menyarankan kepemimpinan dan pemimpin bukanlah hal yang sama. Kepemimpinan yang efektif pada organisasi public dan organisasi non profit dan masyarakat merupakan pekerjaan secara bersama-sama yang melibatkan banyak orang yang memiliki peran berbeda-beda pada waktu yang berbeda sebagaimana yang dikatakan oleh Charlotte. Intinya, orang yang sama akan menjadi pemimpin pada waktu tertentu dan menjadi pengikut waktu tertentu pada saat pertukaran lingkaran strategi. Pemimpin harus focus terhadap organisasi dan perubahan organisasi dalam konteks sosial, politik, ekonomi, sistem teknik, dan trend yang relevan. Mereka harus punya pandangan akan sejarah organisasi dan bahkan prasejarah organisasi untuk membantu orang dalam organisasi untuk berfikir lebih bijaksana tentang masa depan organisasi. Tuntutan masa depan kepemimpinan harus ada pada setiap level. Memahami diri sendiri dan orang lain merupakan hal penting dalam pengembangan kekuatan dan sudut pandang yang mengawali kemepimpinan dan meningkatkan perencanaan strategis dan implementasinya akan membantu organisasi.
Pemimpin harus mencoba memahami kekuatan dan kelemahan orang yang terlibat atau orang yang harus terlibat dalam perencanaan dan implementasi, termasuk pemimpin itu sendiri. Bisa saja hal kekuatan yang paling penting adalah hasrat untuk mencapai misi organisasi dan kontibusi misi tersebut terhadap stakeholder. Kekuatan lain adalah network, dan rasa terhadap kompleksitas yaitu kemampuan memilih dari keragaman perilaku yang tepat. (Luke, 1998, et al). Dalam perencanaan strategik mutu intergritas individu, efektifitas individu dan keberanian sangatlah penting dalam membantu participan mengembangkan kepercayaan dan determinasi mengambil resiko, mengeksplorasi masalah yang sulit dan strategi baru, dan mencari penyebab yang tidak popular. Tambahan terhadap asset pemimpin termasuk dukungan terhadap network individu, kemampuan menyeimbangkan tuntutan yang kompetitif, dan kesadaran tentang bagaimana kempemimpinan dipengaruhi oleh suatu lokasi dalam hirarki sosial yang dominan. Pemimpin haruslah mengingat bahwa pemahaman dan dukungan terhadap asset individu merupakan hal yang sangat mempengaruhi instrumen dari semuanya. (Lipman-Blumen, 1996).
Kelima, control by vision and values (kendali pada visi dan nilai), visi dan misi sangat penting karena yang akan memandu. Dalam strategic planning pendidikan, tentunya tidak lepas dari visi dan misi lembaga pendidikan tersebut. Visi menunjukkan tujuan besar yang bersifat general dan all-inclusive, dalam hal ini visi lebih digambarkan sebagai aspirasi mendatang, tanpa memerlukan maksud spesifik dari pencapaian keinginan akhir[5], sedangkan menurut Beck “ the most effective vision are those that inspire, and this inspiration often take the form of asking for the best, the most, or greatest. It may be the best service, the most rugged product, or the greatest sense of achievement, but must be inspirational.[6] Dalam pengertian bahwa visi yang paling efektif adalah visi yang mengilhami, dan inspirasi ini sering mengambil format terbaik, kebanyakan, atau terbesar. Mungkin saja jasa layanan yang terbaik, produk yang tidak monoton, atau prestasi yang terbesar, tetapi harus mendatangkan ilham dan implikasi visi pendidikan tersebut yang jelas memiliki impian, untuk ikut berperan aktif dalam mencerdaskan kehidupan bangsa melalui kepuasan pelayanan program pendidikan kepada masyarakat dan pengguna jasa pendidikan, menurut Andrew “A Vision become tangible as a mission statement”.[7] Secara umum kontrol merupakan “proses pengelolaan yang dapat memastikan bahwa aktivitas yang aktual sesuai dengan yang direncanakan”.[8] Kontrol menurut tujuannya merupakan “kegiatan untuk memeriksa apakah hasil yang direncanakan berhasil dicapai”.[9]
Keenam, information shared (andil informasi), kita sering mendengar berubah atau diubah, agar jangan menjadi katak dalam tempurung. Perubahan karena intervensi/keterpaksaan harus berubah atau organisasi dan manusianya sendiri yang mau berubah. Ketika sesuatu yang baru bermunculan seseorang eksekutive harus segera meresponnya, dengan maksud dengan tujuan segera belajar dan berbenah. Tetapi kerana mendiamkannya maka gelombang besar itu sama sekalitidak bisa membuat anda menahannya.
Ketujuh, Proactive and entrepreneurial, istilah Entrepreneurship mungkin bagi kebanyakan belum begitu familiar. Sementara sudah dipraktikkan dalam dunia pendidikan. Sudah barang tentu, tidak ada salahnya jika kita mulai belajar mengenal Enterpreneurship. Enterpreneurship bukanlah sesuatu yang dapat diajarkan hanya melalui aspek kognitif semata, karena membentuk sikap hidup. Maka, diperlukan latihan riil dan tantangan untuk mengembangkan ketrampilan dan keberanian dengan membuat keputusan merupakan kunci yang paling sukses memperkenalkan bidang Enterpreneurship. Ayoo mahasiswa perguruan Islam swasta mana young indonesian muslim Enterpreneur? Jiwa Enterpreneurship tidak terjadi begitu saja, tapi harus digali. Tumbuh suburnya jiwa enterpreneurship di kalangan mahasiswa tentunya merupakan suatu hal yang sangat positif. Suatu saat nanti perusahaan-perusahaan yang dibangun oleh para mahasiswa itu akan mampu menjadi perusahaan yang besar. Kenapa? karena memang perusahaan-perusahaan yang dibangun oleh para mahasiswa sebagian besar dijalankan dengan pola yang berbeda dengan perusahaan-perusahaan konvensional yang selama ini sudah exist. Sudah banyak perusahaan di Amerika yang sekarang sudah berjalan dengan pola yang baru, contoh yang paling terkenal adalah google, dengan style barunya itu berhasil mengobok-obok microsoft yang bergerak dengan pola yang lama, kaku dan tegang. Ada banyak hal yang bisa dikerjakan untuk mulai belajar hidup mandiri dan mendapatkan penghasilan. Banyak yang mengandalkan beasiswa untuk menyokong baik kuliah maupun kehidupan sehari-harinya. Namun, kita sebagai insan cendekia harusnya bisa lebih kreatif untuk mencari dana sendiri daripada bergantung sepenuhnya pada beasiswa.
Kedelapan, creating tomorrow’s market (kreasi pasar masa depan), pasar ada dua: pasar yang sudah ada dan future market/pasar masa depan tinggal pilih yang mana.
Kesembilan, interdependence (kemitraan), bermitra bisa dengan siapa saja. Kalau mau sukses harus bermitra. Dan memiliki strategi-strategi untuk menangkap mitra baru atau mempertahankan existensi mitra yang lama. Salah satunya dengan meningkatkan frofessionalisme kinerja organisasi.
Kesepuluh, environmental concerns (peduli lingkungan), Kelestarian lingkungan harus menjadi kepedulian utama manusia agar dengan lingkungan yang terjamin kelestariannya, akan terjamin juga sumber-daya dan utamanya bagi kelangsungan hidup manusia dan kelangsungan bagi pendidikan anak manusia (generasi muda) secara berkelanjutan. Sebaliknya dengan kelangsungan pendidikan yang berkelanjutan akan terjamin pula kelangsungan kelestarian lingkungan dan kebudayaan manusia sehingga terjamin pula kelangsungan terlaksananya pembangunan yang berkelanjutan.
Jadi dalam hal ini: harus ada kepedulian terhadap penting dan strategiknya lingkungan hidup yang terjamin kelestariannya; dengan lingkungan yang lestari dapat memungkinkan berlangsungnya pendidikan yang berkelanjutan. Dengan pendidikan yang berorientasi sepenuhnya kepada lingkungan sebagai basis semua kehidupan, maka pendidikan juga dapat berlangsung sepanjang hayat (life long education); Dengan pendidikan yang berkelanjutan (sustainable education) akan memungkinkan pula berlangsungnya pembangunan kehidupan manusia yang berkelanjutan (sustainable development).
Jadi kepedulian Lingkungan hakikatnya adalah bertujuan agar manusia: Tetap berorientasi dan memiliki kepedulian pada lingkungannya sehingga tetap terjamin kelestariannya. Manusia mampu berlanjut hidup (survive) secara berkelanjutan dengan terjaminnya pembangunan lingkungan yang berkelanjutan. Dan ini juga berlangsung secara berkelanjutan berkat dukungan program pendidikan lingkungan yang berlangsung sepanjang hayat (life long education). Dengan pendidikan yang berlangsung berkelanjutan, menjamin kelangsungan daya cipta, daya inovasi, dan daya persepsi dan wawasan (generic) insani/ manusia, sejauh manusia memperhatikan kelangsungan dan peningkatan mutu pendidikannya berbasis pada lingkungannya. Dengan terjaminnya kelangsungan daya cipta, daya inovasi dan daya persepsi dan wawasan (generic) manusia, akan terjamin kelangsungan kebudayaan manusia. Kebudayaan adalah keseluruhan hasil daya cipta, daya inovasi dan daya generic manusia yang terus menerus berlangsung / survive secara berkelanjutan. Dengan pendidikan yang berkelanjutan sepanjang hayat(life-long education) maka akan berlangsung pula kesinambungan pembangunan manusia dari masa ke masa dalam situasi yang kondusif, aman dan damai.(sustainable development).
Lingkungan ada 7 : lingkungan sosial, lingk buatan (stasiun, kampus), lingk lapisan ozon,
Dimensi-dimensi perubahan pola manajemen pendidikan dari yang lama ke pola yang baru dapat digambarkan sebagai berikut
Pola lama
Menuju
Pola baru
- Subordinasi
——>
- Otonomi
- Pengambilan keputusan terpusat
——>
- Pengambilan keputusan partisipasi
- Ruang gerak kaku
——>
- Ruang gerak luwes
- Pendekatan birokratik
——>
- Pendekatan Profesional
- Sentralistik
——>
- Desentralistik
- Diatur
——>
- Motivasi diri
- Overregulasi
——>
- Deregulasi
- Mengontrol
——>
- Mempengaruhi
- Mengarahkan
——>
- Memfasilitasi
- Menghindar Resiko
——>
- Mengelola resiko
- Gunakan uang semuanya
——>
- Gunakan yang seefisien mungkin
- Individu yang cerdas
——>
- Informasi terbagi
- Informasi terpribadi
——>
- Pemberdayaan
- Pendelegasian
——>
- Organisasi datar
- Organisasi herarkis

Mengacu pada dimensi-dimensi tersebut di atas, pendidikan memiliki wewenang lebih besar dalam pengelolaan lembaganya. Pengambilan keputusan akan dilakukan secara partisipatif dengan mengikutsertakan peran masyarakat sebesar-besarnya.
[1] D. H. Stamatis, Total Quality Service: Principle, Practices, and Implementation (Singapore: SS. Mubaruk & Brother Pte. Ltd., 1996), pp. 43-44.

[2] Gerard A. Tocquer dan Chan Cudennec, Service Asia: How The Tigers Can Keep Their Stripes ( Singapore: Prentice Hall, 1998 ), pp. 3-4.
[3] Ibid., p. 9.
[4] D. H. Stamatis, Total Quality Service: Principle, Practices, and Implementation ( Singapore: SS. Mubaruk & Brother Pte. Ltd., 1996 ), p. 44.
[5] Ben B. Tregoe, Implementation the Vision: The Leasson Learned ( New York: Homwood, Illinois: Richard D. Irwin, 1990 ), p. 48.
[6] Robert N. Beck. Vision, Value and Strategy: Change Attitudes and Culture ( New York: Academy Management Executive, 1997 ), p. 34.
[7] McGowan R. Andrew, Mission Statement: A Key Strategy Planning ( New York: McGraw-Hill Book Company, 1993 ), p. 100
[8] James A. F. Stoner, Manajemen, terjemahan Agus Mulana dkk. ( Jakarta: Erlangga, 1982), p. 257.
[9] Philip Kotler, Manajemen Pemasaran: Analisis, Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian, terjemahan Ancella Aniawati Hermawan ( Jakarta: Salemba Empat Prentice-Hall, 1994 ), p. 880.

PERAN KEPEMIMPINAN DALAM PEMBUATAN PERENCANAAN STRATEGI KERJA

Sebagaiamana yang telah ditekankan sebelumnya, perencanaan strategic bukanlah sebuah pengganti kepemimpinan yang efektif. Tidak ada pengganti kepemimpinan yang efektif manakala kita bicara perencanaan. Perencenaan strategic adalah serangkaian konsep, prosedur, dan alat yang dirangcang untuk membantu eksekutif, manajer, dan yang lainnya berfikir, bertindak dan mempelajari secara strategis organisasi dan orang-orang terkait dalam organisasinya. Dari sisi yang terbaik, perencanaan strategis membantu para pemimpin untuk mencapai hasil yang memuaskan dalam cara yang diinginkan sehingga nilai public tercipta dan dan hal-hal yang baik bisa ditingkatkan. Dari sisi yang terburuknya, perencanaan strategis mendorong pemikiran strategis, tindakan, dan pembelajaran yaitu membuatnya menjadi lebih sulit bagi pemimpin melakukan pekerjaanya dan mempertahankan organisasi dalam mencapai mandate, memenuhi misi dan menciptakan nilai public. Sementara perencanaan strategis membantu ataupun menyakitkan tergantung pada bagaimana semua pemimpin organisasi pada semua tingkatan menggunakan atau menyalahgunakan perencanaan strategis tersebut.
Dalam setiap kasus yang dijelaskan pada buku ini, eksekutif, manajer dan yang lainnya memiliki kemampuan untuk memikirkan, bertindak, dan belejar secara strategis. Mereka menggunakan perencanaan strategis untuk mengejar kemampuan ini, mengukir perbedaan pandangan, membangun koalisi dan komitmen dan mengidentifikasi dan mengalamatkan masalah organisasi dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi dari sudut pandang stakeholders. Tanpa focus kepemimpinan yang efektif pada baik konten dan proses, perencanaan strategic tidaklah akan berhasil.
Jadi apa itu kepemimpinan? Kita mendefinisikannya sebagai, “inspirasi dan pergerakan sumber daya lain untuk melaksanakan tindakan secara bersama-sama guna mencapai nilai-nilai yang baik. Definisi ini menyarankan kepemimpinan dan pemimpin bukanlah hal yang sama. Kepemimpinan yang efektif pada organisasi public dan organisasi non profit dan masyarakat merupakan pekerjaan secara bersama-sama yang melibatkan banyak orang yang memiliki peran berbeda-beda pada waktu yang berbeda sebagaimana yang dikatakan oleh Charlotte. Intinya, orang yang sama akan menjadi pemimpin pada waktu tertentu dan menjadi pengikut pada waktu tertentu pada saat pertukaran lingkaran strategi.
Menjalankan tugas kepemimpinan yang saling berkaitan sangatlah penting manakala perencanaan strategis dan implementasinya akan menjadi efektif;
Memahami konteks
Memahami orang-orang yang terlibat, termasuk diri sendiri
Mendukung proses
Menganugrahi proses
Memfasilitasi proses
Mendukung kemepimpinan bersama
Menggunakan dialog dan diskusi untuk menciptakan proses yang bermanfaat, memperjelas mandate, menyuarakan missi, mengenali masalah-masalah strategis, mengembangkan strategi yang efektif, dan (jika memungkinkan) mengembangkan visi sukses
Membuat dan menerapkan kebijakan pengambilan keputusan
Menekankan norma, menangani perselisihan, dan menangani konflik yang muncul
Meletakkan semua unsur itu secara bersama-sama

a. Memahami konteks
Pemimpin harus terhadap organisasi dan perubahan organisasi dalam konteks sosial, politik, ekonomi, sistem teknik, dan ternd yang relevan. Mereka harus punya pandangan akan sejarah organisasi dan bahkan prasejarah organisasi untuk membantu orang dalam organisasi untuk berfikir lebih bijaksana tentang masa depan organisasi. Pada saat yang bersamaan, mereka harus bisa menghidari terjebak dalam sejarah tersebut (Burns, 1978; Hunt, 1991). Mereka harus memandang sejarah sebagai suatu stabilitas dan perubahan, dan mengenali bagaimana cara terbaik untuk menyeimbangkan kekuatan dalam konteks tertentu. Mereka harus memiliki sudut pandang tentang bagaimana perkembangan global saat ini seperti perdagangan global, informasi revolusi dan desakan demokratisasi dan hak asasi manusia dan perhatian terhadap multikulturalisme yang mempengaruhi organisasi. (Handy, et,al, 1996). Kepemimpinan harus memiliki pengetahuan yang baik tentang organisasi dalam kaitannya dengan organisasi dalam kontek yang lebih luas.
Sebuah pemahaman tentang konteks internal dan eksternal organisasi merupakan hal yang penting dalam mengenali strategi yang unggul, memahami bagaimana perencanaan strategik bisa membantu organisasi, merajut proses kepada lingkungan organisasi, bernegosiasi dengan inisial agreement, membuat kerangka masalah secara efektif, mengembangkan strategi yang mungkin dicapai dalam menangani masalah-masalah, dan semua strategis bisa diadopsi dan dilaksanakan. Pemimpin dalam tiga kasus yang digambarkan dalam buku ini sangatlah mendapat perhatian pada konteks internal dan eksternal organisasi, menyapu sejarah organisasi dimana organisasi eksis, dan kemungkinan membuat perubahan dari konteks yang ada saat ini.
Penilaian internal dan eksternal organisasi, analisas stakeholder, dan studi khusus didesain untuk melihat pembuat perencanaan strategis terhadap konteks penting yang khusus dimana organisasi eksis. Namun semua ekplorasi ini khususnya terjadi setelah proses diawali. Pemimpin juga butuh sedikit pemahaman terhadap konteks sebelum proses dimulai yaitu untuk mengetahui kapan waktu yang tepat untuk mengawali perencanaan strategis, bagaimana mengaturnya, dan mempromosikannya. Pemimpin bisa saja memahami lingkungan internal dan eksternal organisasi melalui kontak individu dan observasi, dengan banyak membaca, melanjutkan pendidikan, memamfaatkan sistem monitoring organisasi dan refleksinya.
Pemimpin harus memberikan perhatian khusus terhadap kemungkinan perubahan yang dramatis. Strategi organisasi bisa tetap stabil dalam jangka waktu lama dan kemudian tiba-tiba berubah secara keseluruhan dalam satu waktu dalam menanggapi perubahan yang cumulatif dalam lingkungan. (Gersick, 1991). Pemimpin haruslah tetap memberikan perhatian terhadap perubahan yang signifikan untuk mengetahui apakah perencanaan strategik perlu digunakan untuk memformulasikan perubahan strategi yang diinginkan yaitu melalui peningkatan strategi tertentu yang visibel dan prioritas yang ada pada saat itu atau apakah perencanaan strategik sebagai alat bagi perubahan program dalam strategi yang stabil. Tanpa kepekaan pemimpin baik terhadap perubahan kecil maupun besar dalam catatannya, maka ada kemungkinan perencanaan strategis tidak bermanfaat dengan tepat. Harapan untuk perubahan besar akan meningkat manakala itu tidak mungkin atau akan ada pembuangan waktu percuma dalam strategi program ketika perubahan drastis dibutuhkan.
b. Memahami orang yang terlibat, termasuk dirinya sendiri

Memahami diri sendiri dan orang lain merupakan hal penting dalam pengembanagn kekuatan karakter dan sudut pandang yang mengawali kemepimpinan dan meningkatkan kesempatan dimana perencanaan strategis dan implementasinya akan membantu organisasi. Pemimpin harus mencoba memahami kekuatan dan kelemahan orang yang terlibat atau yang harus terlibat dalam perencanaan dan implementasi, termasuk pemimpin itu sendiri. Bisa saja hal kekuatan yang paling penting adalaha hasrat untuk mencapai misi organisasi dan kontibusi missi tersebut terhadap stakeholder. Kekuatan lain adalah kompetensi profesional dan teknikal, keahlian interpersonal dan network, dan rasa terhadap kompleksitas yaitu kemampuan memandang organisasi dari berbagai perpektif dan memilih dari keragaman perilaku yang tepat. (Luke, 1998, et al). Dalam perencanaan strategik mutu dari intergritas individu, efektifitas individu dan keberanian sangatlah penting dalam membantu participan mengembangkan kepercayaan dan determinasi mengambil resiko, mengeksplorasi masalah yang sulit dan strategi baru, dan mencari penyebab yang tidak popular. Tambahan terhadap asset kepemimpinan termasuk rasa humor, kesadaran terhadap kebiasaan seseorang dalam belajar dan berinteraksi dengan orang, komitment terhadap pembelajaran yang terus menerus, kepemilikan kekuasaan dan otoritas, dukungan terhadap networl individu, kemampuan menyeimbangkan tuntutan yang kompetitif, dan kesadaran tentang bagaimana kempemimpinan dipengaruhi oleh suatu lokasi dalam hirarki sosial yang dominan. Pemimpin haruslah mengingat bahwa pemahaman dan dukungan terhadap asset individu merupakan hal yang sangat mempengaruhi instrumen dari semuanya. (Lipman-Blumen, 1996)
Pendekatan yang bermanfaat dalam memahami diri sendiri dan orang lain beragam dari mulai yang penilaian yang formal terhadap study yang mendalam dan refleksi hingga cara bercerita secara tidak formal. Feedback dari orang lain seringkali amat bermanfaat. Pemikiran strategik yang efektif, perilaku, dan pembelajaran kelihatannya sangat tergantung pada intuisi, kreatifitas, dan pola pengenalan, tidak satupun yang bisa diprogram walaupun hal-hal tersebut dikenali, difasilitasi, dan didukung. (Mintzberg, et al, 1998). Mengenal orang dengan baik, yang diberikan oleh kolega yang dipercaya, dan mengandalkan kinerja dimasa lampau hal ini merupakan salah satu cara mengetahui orang yang mana yang paling strategik. Proses pemahaman diri sendiri dan orang lain bisa digunakan untuk membangun perencanaan pengembangan individu, memilih anggota team, dan menyebarkan pesan dan memproses pada gaya yang berbeda terhadap pembelajaran dan berinteraksi.

c. Mendukung Proses
Yang mendukung proses itu biasanya berada pada posisi pemimpin. Mereka diakui, memiliki kekuatan, dan otoritas untuk berkomitmen dengan organisasi untuk memiliki rencana strategis dan mempunyai kekuatan untuk mengarahkan orang dalam melakukan kehendak organisasi. Mereka tidak perlu terlibat dalam pekerjaan pembuatan perencanaan strategic setiap hari tapi para team pemenang yang membuatnya namun harus ada tahap-tahap untuk mencapai sukses dan memberikan perhatian penuh terhadap rencana proses. Mereka punya perhatian penuh terhadap hasil yang sukses dan melakukan apa yang mereka bisa meyakinkan hasil yang sukses tersebut. Mereka juga menjadi sumber pengetahuan tentang masalah strategik dan strategi yang efektif dalam mengatasinya. Informasi yang mereka punya tentang organisasi dan lingkungannya tidak begitu bernilai bagi mereka. Mereka juga sepertinya punya pengetahuan yang cukup.


d. Memperjuangkan proses
Pemenang adalah orang memiliki tanggung jawab utama dalam mengatur proses perencanaan strategis setiap hari. Mereka adalah orang yang membuat catatan program dan juga yang memperhatikan secara detail tentang hal tersebut. Mereka mengamati jenis perilaku yang diharapkan didapatkan dari partisipan lainnya yaitu yang masuk akal, yang pintar, yang berkomitmen, yang antusias dan memiliki semangat yang kuat mengejar nilai-nilai yang baik. Mereka adalah pemimpin yang, bersama dengan para pendukung, mengejar proses dan mendorong, mendorong, dan membujuk tim perencanaan strategik dan partisipan kunci lainnya melalui hal-hal yang sulit. Pemenang, membutuhkan keahlian interpersonal dan perasaan kompleks tentang hal-hal terbaru. Kadang-kadang para pendukung dan pemenang adalah orang yang sama, tapi biasanya mereka tidak bisa.
Para pemenang harus memperhatikan hal-hal berikut ini;
1. Membuat perencanaan strategis yang tetap pada agenda individu. Rutinitas sehari-hari memungkinkan perhatian pada perencanaan strategis. Memberi tanda pada kalender seseorang adalah salah satu cara menyatukan partisipan secara bersama-sama dan memfokuskan perhatian mereka. Hal lain yang perlu diperhatiakn sponsor adalah menekankan pentingnya proses secara periodik. Yang lain adalah menciptakan pembaharuan terhadap proses dalam memorandum khusus atau newsletter rutin. Sebelumnya adalah mengedarkan pemikiran-pemikran, laporan khusus, CD dan rekaman yang relevan, dan sebagainya yang bisa mendorong pemikiran strategik dan tindakan. Apapung tujuannya, orang perlu diingatkan dan ditunjukkan dasar regular bahwa sesuatu yang baik akan datang dari kebersamaan untuk membicarakan apa yang penting dan kemudian melakukan sesuatu tentang hal tersebut.
2. Mendekati proses tanpa mempromosikan solusi khusus. Para pemenang tidak akan menyertakan partisipan dan keterlibatan yang bersifat membangun jika mereka terlibat sebagai pendukung terhadap proses daripada solusi tertentu. Manakala para pemenang adalah orang yang berkomitment terhadap solusi tertentu, partisipan lain bisa menghalangi proses dari pada menjadi mencari strategi yang disetujui bersama untuk memencahkan masalah kunci.
3. Pikirkan tentang apa yang harus disatukan (orang, tugas, informasi, laporan) atau sebelum point keputusan. Ketika hal-hal tersebut sudah disatukan dalam pembuatan strategi dan perencanaan strategis, waktu bukanlah menjadi pembatas namun waktu akan menjadi sesuatu yang sangat bermanfaat saat itu. Pemberani yang terbaik berfikir seperti produser film, orkestra, koreografer dan penulis naskah. Mereka memikirkan setting panggung, tema, lakon, layar dan penonton dan bagaimana membuat orang yang tepat dengan informasi yang tepat tentang panggung pada saat yang tepat.
4. Mengatur waktu, jarak, materi, dan kebutuhan berpartisipasi agar proses menjadi sukses. Tanpa ada perhatian terhadap rincian proses, maka keuntungan tidak akan didapat. Kepentingan akan masalah proses manakala kita menganggapnya bukan sesuatu yang penting. Pemenang yang efektif adalah mengatur retreat, memesan tempat, meyakinkan bahwa semua keperluan sudah tersedia dan ditangani dengan baik, mengedarkan laporang meeting, mengedarkan kertas briefing dan catatannya dst.
5. Memperhatikan bahasa yang digunakan dalam menjelaskan perencanaan strategis dan implementasinya. Satu fungsi dari perencanaan strategis adalah membangun perbendaharaan kata dan format yang memungkinkan orang berbagi pandangan tentang apa saja yang fundamental bagi organisasi. Hal lain yang menjadi poin dari partisipan adalah mempertimbangkan makna dari konsep perencanaan tertentu (misi, visi, tujuan, masalah, strategi) dan bagaimana semua itu bisa menjadi perhatian kita. Sebuah awal dari perencanaan strategis adalah, seringkali pada penentuan retreat, adalah cara yang bermanfaat untuk mengembangkan perbendaharaan umum tentang konsep dimana tujuan organisasi direncanakan secara strategis. Sebagaimana proses bergerak maju, maka diskusi haruslah difokuskan lagi pada berbagai hal yang terdapat dalam tujuan konsep perencanaan dan bagaimana hal tersebut saling terkait dengan topik diskusi dan produk khusus dari kerja kelompok. Para pemenang haruslah disiapkan untuk membahas persamaan dan perbedaan berbagai konsep dan bagaimana konsep-konsep tersebut berkaitan dan memperhatikan hal yang bersifat substansial, produk, dan hasil. Perbendaharaan kata sebuah kelompok digunakan menandai hal yang tidak menjadi masalah bagi perkembangan pemahaman bersama tentang apa yang dimaksud dengan tujuan dan makna.
6. Tetap mendorong para partisipan dan sekaligus mendorong proses. Durasi keberhasilan perencanaan strategik bervariasi mulai dari beberapa minggu hingga beberapa bulan dan sampai pada beberapa tahun. (Bryson 1988). Satu proses harus gagal beberapa kali atau lebih sebelum proses itu berhasil. Dan sebagian tidak pernah berhasil. Para pemenang harus tetap sabar dan mendorong hingga proses berhasil atau hingga jelas bahwa itu gagal dan tidak ada lagi yang bisa dilanjutkan. Pada saat yang sama, penting untuk mengingat bahwa perencanaan strategis mungkin gagal pada pertengahan, seperti yang disebut oleh Kanter sebagai inovasi. Para pemenang harus tetap mendorong tim perencana strategis dan organisasi untuk tetap maju pada tahap kegagalan tersebut menuju sukses. Para pemenang juga perlu mengetahui kapan menghentikan dorongan, paling tidak untuk sementara waktu, dan kapan saatnya untuk sama sekali berhenti.
7. Mengembangkan kemenangan melalui organisasi. Kepala pemenang bisa meninjau proses perencanaan secara menyeluruh, namun dia harus memilih pemenang organsasi untuk melihat bagian-bagian dari proses. Jika tidak demikian, pemenang inti bisa jadi akan terkalahkan atau tidak akan memiliki seseorang yang mampu menangani masalah jika dia mundur dari proses. Mempunyai lebih dari satu pemenang merupakan hal penting ketika rencana sedang berjalan dalan organisasi multi atau pada komunitas yang banyak. (Bardach, 1998).

e. Memfasilitasi proses
Orang yang memfasilitasi proses seringkali sangat membantu dalam menggerakkan proses perencanaan strategis karena beragam kemampuan proses yang mereka miliki, perhatian yang bisa mereka berikan dalam menentukan dan mengatur interaksi kelompok dan probabilitas dimana mereka bukanlah menjadi bagian dari proses. Kehadiran fasilitator memberikan arti bahwa pemenang bisa saja menjadi partisipan bebas dalam diskusi yang bersifat substansial tanpa harus khawatir dengan proses pengaturan kelompok. seorang fasilitator yang ahli juga bisa membantu kelompok dalam mebangun kepercayaan, keahlian interpersonal, dan kemampuan menangani konflik. Pentingnya membangun rasa percaya karena anggota tim perencanaan strategik seringkali datang dari berbagai fungsi yang berbeda dan belum pernah bekerja sama dalam menangani masalah fundamental yang strategik yang dihadapi organisasi.
Keahlian fasilitasi biasanya tergantung pada terbangunnya kerjasama yang sukses antar fasilitator, sponsor, dan pemenang. Untuk mengerjakan pekerjaanya dengan baik, fasilitator harus mempelajari berbagai hal dalam waktu cepat yaitu tentang organisasi dan politiknya, masalah, budaya, dan rahasia organisasi. Mereka harus membangun kepercayaan yang cepat antara sponsor dan pemenang, mempelajari letak tanah, dan menunjukkan kemampuan mereka dalam usaha perencanaan strategik selanjutnya. Usaha mereka haruslah terpercaya, jika tidak, sponsor dan pemenang tidak akan berkomitmen untuk bekerjasama dengan mereka. Spronsor, pemenang, dan fasilitator biasanya membentuk kelompok inti yang menggerakkan proses maju dengan bantuan tim perencanaan strategik yang biasanya merupakan bagian dari tujuan perencanaan yang paling penting.
Fasilitator harus menangani proses dengan serangkaian keahlian proses yang terbangun dengan baik dan dengan keahlian khususnya yang bisa diaplikasikan terhadap perencanaan strategik untuk organisasi publik dan non profit organisasi. Untuk bisa memiliki keahlian tersebut maka mereka harus mempertimbangkan petunjuk berikut ini;
1. Memahami proses perencanaan strategik, dan menjelaskan kepada orang lain cara kerjanya, pada permulaan dan pada berbagai poin pada saat berlangsung. Partisipan biasanya akan mendapatkan pengalaman pada saat mereka masalah yang sedang terjadi pada organisasi. Dalam hal ini mereka akan mudah tersesat. Maka fasilitator berperan untuk memberitahu dimana mereka berada, dimana arahnya dan bagaimana mereka bisa tiba disana.
2. Merajut proses terhadap organisasi dan kelompok yang terlibat. Proses perencanaan harus disesuaikan dengan situasi yang unik dimana organisasi dan kelompok bisa memahami dirinya sendiri. Menjadi fasilitator, bersama dengan sponsor dan pemenang, adalah posisi yang paling tepat untuk mendesain proses sehingga proses sesuai dengan organisasi, lingkungannya, dan orang-orang yang terlibat didalamnya. Fasilitator harus memperhatikan baik tugas perencanaan strategik dan menjaga emosisosial kelompok dan tim yang terlibat dalam proses. Baik dimensi konten dan proses adalah penting dalam memfungsikan kelompok dan merupakan element dasar leadership tim yang efektif. Johnson and Johnson, 2000).
3. Tunjukkan rasa humor dan antusiasme terhadap proses dan bantu kelompok untuk maju (tidak terhenti). Sponsor dan pemenang bisa mengekspressikan humor dan antusiasme terhadap proses namun bukan pada cara dimana fasilitator sedang mampu melakukannya. Fasilitator yang baik harus mampu membantu menangani tekanan dan membangun mutu. Fasilitator juga bisa membantu menghindari kesulitan yang timbul pada proses perencanaan strategik. Dengan membantu kelompok merankai kembali situasi mereka dengan cara yang imaginatif, dengan memberikan opsi baru, membuat konflik yang membangun, dan mengangkat sumber keberanian, harapan, optimisme yang tersembunyi, fasilitator bisa menyediakan atau mencari sumber daya untuk membantu kelompok untuk bergerak maju. Buzan, 1993).
4. Persempit kelompok dalam bertindak dan berikan tugas tanggung jawab terhadap tindakan tertentu. bagian yang bisa membuat proses bergerak maju adalah meyakinkan bahwa partisipan bertindak dalam waktu yang bersamaan. Fasilitator harus menjaga minat, antusias dan komitmen partisipan. Jika proses hanya dibicarakan dan tidak pernah dilakukan, maka orang akan dengan cepat berhenti untuk berpartispasi. Fasilitator harus menekankan tidak semua pemikiran harus dilakukan sebelum ada yang bisa didlakukan. Jika ada tindakan yang bijaksana dan bermanfaat sebagai hasil dari perhatian terhadap misi dan mandat, analisa stakeholder, Analisa SWOC, identifikasi strategik issue, dan berbagai tujuan strategik maka tindakan tersebut layak dilakukan, sepanjang hal itu bukan merupakan pilihan yang mungkin tidak bermanfaat dimana pengambil keputusan ingin melakukannya dimasa mendatang. Ada batas kemampuan untuk memikirkan sesuatu, seringkali manusia paham apa yang mereka pikirkan setelah mereka bertindak terlebih dahulu, dan seringkali strategi penting muncul dengan mengambil langkah kecil dan memanfaatkan pembelajaran yang bersifat beradaptasi untuk menggambarkan sesuatu yang dilakukan seseorang. Memaksa seseorang melakukan sesuatu bisa menimbulkan bahaya pada akhirnya. Seringkali manusia berfikir tentang apa yang ada ditangannya tanpa berfikir secara kreatif tentang opsi lain atau menunggu hingga waktu yang tepat untuk bertindak. Seorang fasilitator yang baik harus mempunyai daya intuisi yang baik tentang kapan mendorong untuk bertindak dan kapan untuk mundur. Fasilitator juga bisa memerikan kemungkinan kepada orang tentang makna tindakan dan memberikan saran akan pengambilan suatu tindakan.
5. Memberikan selamat bagi orang jika dimungkinkan. Pada pengalaman kita, hampir semua orang dalam hampir semua organisasi menderita kronis dan kadang akut karena tidak adanya tekanan positif. Orang merespon sangat luar biasa terhadap pujian dan kata-kata dari orang yang penting bagi mereka. Dengan demikian, banyak organisasi yang dimanaje dengan baik terkenal karena pujian dan dukungan emosional yang mereka berikan pada karyawan. (Collins, 1997). Fasilitator adalah orang yang tepat untuk memberikan selamat kepada orang dan mengatakan hal-hal yang baik tentang mereka dengan cara yang natural.

f. Membantu kepemimpinan bersama
Jika perencanaan strategik berhasil dalam organisasi publik, maka itu adalah hasil yang dicapai bersama. Banyak orang berkontribusi terhadap kesuksesan itu, kadang dengan memimpin, pada saat yang lain dengan menjadi pengikut. Dengan kepemimpinan bersama bisa dibangun dengan pendekatan berikut ini;
1. Bersama dalam tim. Tim adalah sarana utama untuk perencanaan strategik selanjutnya. Pemenang secara khusus akan memfokuskan waktunya untuk meyakinkan apakah tim strategik planning dan tugas terlaksana dengan baik dan memberikan kontribusi yang efektif. Ada dua alasan mengapa tim itu begitu penting. Alasan pertama adalah tidak ada satu orang pun yang memiliki informasi yang banyak dan bermutu, jadi membentuk tim adalah salah satu cara untuk meningkatkan informasi yang penting bagi perencanaan strategik. Alasan kedua adalah bersifat politik. Agar menjadi bernilai, perencanaan strategik dan strategis membutuhkan dukungan dari banyak orang dan dari stakeholders eksternal. Rencana strategik dan strategi yang diinginkan akan membutuhkan koalisi yang sangat penting ketika hal itu diadopsi dan manakala hal itu sedang diimplementasikan. Maka tim perencanaan strategik yang terbentuk dengan baik bisa merupakan suatu dasar untuk koalisi tersebut, dan anggota tim bisa banyak berbuat untuk membentuk koalisi yang diperlukan.
Pimpinan tim pada umumnya harus fokus pada pencapaian tujuan tim atau tugas, tetapi mereka juga harus menjadi anggota tim dan secara sadar mempromosikan fokus tim. Pemimpin tim harus berada pada arah yang seimbang, mentor dan fasilitasi seeprti apa yang dijelaskan Schaef (1985) sebagai memungkinkan ”orang lain untuk berkontribusi secara simultan terhadap milik orang lain.” pemimpin harus membantu anggota tim.
o Berkomunikasi secara efektif (dengan mendengarkan, berdialog, dan metoda manajemen konflik lain yang aktif)
o Menyeimbangkan kesatuan sekitar berbagi tujuan dengan sudut pandang dan keahlian yang berbeda
o Mendefinisikan misi, tujuan, norma, dan peran tim
o Bengun atmosfir saling percaya
o Cari sumber daya yang perlu
o Kembangkan kompetensi kepemimpinan
o Rayakan apa yang telah dicapai dan atasi perbedaan

2. Fokus terhadap pembangunan network dan koalisi.
Koalisi dalam ide dan minat memungkinkan orang melihat apa yang dapat mereka capai secara bersama-sama yang tidak bisa mereka capai secara terpisah. Cara memformulasikan masalah, tujuan, atau visi dan strategi untuk mencapainya akan membentuk bagaimana stakeholders menginterpretasikan minat, bagaimana stakeholder menilai cost dan benefit dengan bergabung dengan koalisi, dan bentuk dan isi dari kemenangan dan kekalahan argumentasinya. Untuk itu maka pemimpin harus menggunakan sudut pandangnya yang didapat dari analisa terhadap berbagai stakeholder untuk menyampaikan pandangan dunia yang terdapat di belakang masalah, tujuan, visi dan strategi diformulasikan dan sehingga menggambarkan dukungan yang signifikan dari stakeholder kunci. Pemimpin organisasi publik, non profit dan masyarakat harus dicari seseorang yang mampu menciptakan minat masyarakat dan nilai-nilai baik dalam organisasi. Dapat diterimanya sebuah perencanaan secara politik dan sebuah strategi individu akan meningkatkan keuntungan seperti mengadopsi perencanaan strategik tersebut akan meningkatkannya juga meningkat dan biaya akan menurun bagi para stakeholder kunci. Seagaimana yang dituliskan Light yang berkaitan dengan penentuan agenda kepresidenan bahwa menjadi masalah penting untuk mendapatkan keuntungan terbesar yang potensial bagi stakeholder kunci dan yang termurah bagi stakeholders yang bisa dipertimbangkan para menteri. Namun, setiap proposal yang akan diambil dan diimplementasikan haruslah yang sesuai dengan kondisi organisasi bukan sesuatu yang asing bagi organisasi. Namun, tidak semua anggota dari koalisi pemenang akan setuju dengan setiap aspek dari seluruh perencanaan atau serangkaian strategi yang OK bagi mereka.
Pemimpin harus mengenali bahwa perkembangan koalisii tergantung pada ketaatan pada berebagai peraturan yang membantu mereka menjadi tim yang efektif. Secara khsusu, koalisi yang sukses bisa saja lebih bisa terbentuk jika organisasi mengimplementasikan strategi untuk menilai keanekaragaman anggota koalisi dengan beraneka ragam ide dan pemberian mereka. Mencari sumber daya yang perlu juga menjadi sangat penting bagi perkembangan dan koalisi itu sendiri bisa menjadi sumber utama untuk pengimplementasian sebuah proses perencanaan strategik. Memberikan hadiah dan merayakan apa yang dicapai bersama dan berbagi kredit dengan mereka juga bisa membantu. (Bardach, 1998). Dalam arti yang lebih luas, pemimpin publik harus bekerja membangun rasa kebersamaan yaitu rasa saling berhubungan, saling memberdayakan, dan tujuan bersama dalam dan dibawah organisasi mereka. Hal ini diinginkan karena begitu banyak masalah organisasi publik dan non profit ditinjau untuk mengatasi masalah multiorganisasi, komuniti. Dan bahkan masyarakat berkaitan dengan sebuah hubungan interorganisasi yang seringkali berebeda dariletak geografis dan politik dan dibentuk untuk memiliki masalah antar organisasi. Pemimpin berkontribusi membangun masyarakat dengan memfasilitasi definisi tentang masyarakat dan mengatasi masalah, mencari sumber daya dan memanfaatkan pengetahuan mereka dari proses kelompok untuk membantu orang bekerja sama. Yang paling penting, Palmer menyarankan pemimpin membangun masyarakat dengan menyediakan tempat bagi orang lain.

3. membangun mekanisme yang spesifik untuk berbagi kekuasaan, dan kemampuan. Otoritas biasanya tidak dibagi oleh lembaga pembuat kebijakan atau chiep executives dab bahkan tidak bisa oleh hukum, namun bukan berarti kekuasaan, tanggung jawab dan akuntabilitas tidak bisa dibagi pula. Dengan melakukan hal tersebut bisa membangun partispasi, membangun arus komunikasi, dan membangun komitmen terhadap perencanaan dan strategi dan sekaligus implementasinya. Tim perencanaan strategik, tugas masalah strategik memaksa dan tim implementasi meruapakan sarana untuk berbagi keuasaan. Tindakan perencanaan ditandai dengan berbagi tanggung jawab. Hutang adalah hal lain yang juga harus dibagi.



g. Ciptakan dialog dan diskusi untuk menciptakan proses yang bermakna
Makna menciptakan dan berkomunikasi adalah pekerjaan pemimpin visioner. Sesuatu yang dihasilkan pemimpin visioner adalah visi sukses bagi organisasi namun dalam diskusi ini membuat visi itu mencakup hasil yang lebih luas. Lebih mempunyai arti sebagai sebuah tindakan daripada sebuah objek. Pemimpin menjadi visioner ketika mereka memerankan sebuah peran vital dalam menginterpretasikan reality yang ada, mendorong misi kelompok secara keseluruhan, menyampaikan strategi yang baik, dan membentuk rasa kebersamaan dimasa depan. Selanjutnya, pemimpin visioner harus paham aspek penting dari dunia internal mereka dan juga orang lain dan mereka juga harus bisa menangkap makna dari dunia eksternal yang terkait. Sebagai seorang yang benar-benar menjadi pemberi arah dan pemberi informasi, mereka membantu orang untuk menggali pengalaman, dan mereka memberi petunjuk untuk mengamati masa sekarang dan masa depan dengan membantu menjawab pertanyaan dibawah ini; Apa yang sedang terjadi disini? Dimana kita berada? Dan bagaimana sesuatu itu dicapai pada saat kita berada disana? Untuk bisa membuat perubahan terutama perubahan besar maka mereka harsu memiliki keahlian dalam mengaplikasikan petunjuk berikut ini untuk menciptakan dan mengkomunikasikan makna baru:

1. Memahami desain dan penggunaan forum. Forum adalah setting dasar dimana kita bisa berbagi melalui diskusi dan dialog. Banyak hasil perencanaan strategik terjadi dalam forum, dimana banyak ide dan sudut pandang bisa diungkapkan dalam forum sebelum perencanaan strategik diambil. Tugas para pendukung itu terlihat dan dapat dilakukan dalam forum. Forum ini bisa digunakan untuk mengembangkan salling pengrtian tentang apa itu organisasi, tentang apa yang harus dilakukan organisasi dan mengapa itu demikian.
2. ukuran kesempatan menjadi alat ukur dan pemberi arah dalam arena ketidakpastian dan kesulitan. Kesempatan kepemimpimpinan berkembang pada saat adanya kesulitan, kebingungan, dan krisis, ketika pendekatan yang lama sama sekali tidak berhasil dan orang sedang mencari apa sebenarnya yang sedang terjadi dan apa yang bisa dilakukan dengan hal tersebut. Fokus terhadap masalah strategik atau strategi yang gagal akan memberikan kesempatan untuk memberlakukan kepemimpinan, untuk memberikan inspirasi dan mendorong yang lain untuk memberi gambaran tentang apa yang harus dilakukan untuk meningikatkan kinerja organisasi yang baik di mata stakeholder. Beralih dari bahaya, ancaman, krisis kepada tantangan yang bisa dikalahkan adalah tugas dari pemimpin yang visioner. Melakukan hal itu bukan saja menimbulkan optimisme tetapi juga memunculkan pemikiran yang perlu, sumber daya dan energy untuk memenangkan tantangan untuk sukses. Kepala sekolah keuangan yang tidak baik dan krisis demografis untuk menggerakkan bukan hanya tindakan untuk mengatasi masalah ini namun mengejar tujuan yang lebih bersemangat tentang reformasi pendidikan.
3. Munculkan dan sebutkan kebutuhan dan kondisi yang sesungguhnya. Salah satu makna menjadi pemimpin adalah kemampuannya untuk mengajak orang melihat seituasi yan sesungguhnya dan pentingnya hal tersebut. Untuk menggambarkan keadaan yang sesungguhnya, pemimpin bisa menggunakan pemikiran yang intuitif dan integratif. Mereka biasanya melihat organisasi secara formal dan informal dan mengimplementasikan pola yang muncul dari kondiri lokal atau mereka meneria pola dan masalah yang disarankan oelh orang lain seperti misalnya, perencana. Mengimplementasikan pola ini hanya akan memunculkan pergerakan. namun, pemimpin tidak hanya mengetahui masalah namun mereka juga harus menjelaskannya. Mereka harus menghubungkan apa yang mereka lihat terhadap pengetahuan mereka tentang sistem yang bersifat sosial dan terhadap pengalaman manusia. Langlah selanjutnya, pemimpin mengijinkan bawahan untuk bertindak dengan mengeksploitasi kontardiksi terhadap nilai dan antara nilai dan prakteknya.
4. Membantu bawahan membuat kerangka dan merangka ulang masalah dan strategi. Dengan mengungkan dan menjelaskan keadaan yang sesungguhnya, maka pemimpin menunjukkan cara untuk membuat kerangka dan merangka ulang masalah yang dihadapi organisasi dan membuat strategi dalam menghadapinya. Proses merangkai terdiri dari menyebutkan dan menjelaskan masalah , membuka diri terhadap cara-cara alternatif untuk mengatasinya, dan memberi saran tentang hasil. Proses merangkai ulang mencakup mengganti sudut pandang dan strategi yang lama dalam menyelesaikan masalah dan mengembangkan sebuah metoda dan pola lama untuk mengatasinya. Namun proses merangkai dan merangkai ulang harus sesuai dengan sudut pandang dan minat stakeholder.
5. Menawarkan ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,. Pemimpin menyampaikan visi mereka dengan cara berbagi sejarah yang sebelumnya dan fokus terhadap masa depan. Hal ini menghubungkan orang terhadap pengalamannya masa kini (kognisi), apa yang harus mereka lakukan dengan situasi ini (perilaku), dan apa yang mereka harapkan terjadi sebagai hasilnya (konsekuensi); dalam kata lain cerita membantu orang menggapai masa depan yang potensial dan yang diinginkan. Sejarah yang efektif yang penuh dengan metapora yang meyakinkan orang akan pengalamannya, akan menjadi tepat untuk membuat orang menuju kesatuan. Akhirnya, pemimpin mentransfer kepercayaan mereka dalam cerita mereka yang visioner dengan semangat, energik, dan bahasa yang optimis.
6. Champion new dan perbaharui ide dalam menghadapi masalah strategis. Mencari ide dalam mengatasi masalah berbeda dengan mencari proses perencanaan strategik namun sama pentingnya. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mencari ide dari banyak sumber. Dalam komunitas politik dan organisasi, pemimpin menciptakan atmosfir dalam cara pendekatan yang inovatif. Dalam menganalisa pendapat, pemimpin memilih menjadi partsipan dalam perencanaan strategik yang fokus terhadap hasil yang ingin mereka capai.
7. tindakan yang detail dan konsekuense yang bisa diterima. Seringkali tindakan dan konsekuensi menjadi sebuah bagian integral dari pemimpin visioner atau strategi dan misi organisasi dan hal itu akan menjadi lebih rinci dalam proses implementasinya. Dengan demikian, krisis bisa jadi muncul dari situasi ini. Manakala perilaku yang lama tidak bermanfaat dan terjadi bencana, bawahan menginginkan pemimpin menunjukkan perilaku yang baru dan mungkin mencoba perilaku2 ini tanpa visi yang jelas tentang outcome organisasi secara menyeluruh atau strategi spesifiknya. Untuk menciptakan hubungan yang baik antar bawahan dan pimpinan dalam mengatasi krisis, pemimpin harus segera menghubungkan diri dengan keadaan yang sedang dialami untuk mencari tujuan yang lebih baik seperti berbagi tentang misi organisasi. Memadukan perilaku yang baru dengan outcome yang diinginkan juga hal penting.

h. Membuat dan mengimplementasikan Keputusan. Pemimpin publik dan organisasi non profit juga dibutuhkan menjadi pemimpin yang bersifat politik sebagian karena semua organisasi memiliki aspek politis, dan sebagian karena organisasi publik dan non profit juga mengandung unsur politik dalam pembuatan keputusan. Kunci untuk sukses, dan jantung dari pemimpin yang politis, adalah memahami bagaimana kekuatan interkelompok membentuk pengambilan keputusan dan implementasi hasil. Hal yang lebih penting lagi adalah paham bagaimana mempengaruhi hasil dengan memiliki sesuatu yang tidak akan pernah terjadi dalam sebuah keputusan. Khsusunya; pemimpin politis harus mengambil tindakan berikut ini;
1. Paham bentuk dan manfaat arena. Pemimpin politis harus ahli dalam mendesasin dan memanfaatkan arena formal dan informal, yang merupakan setting dasar pengambilan keputusan. Untuk sektor publik arena ini bisa jadi adalah para legislatif, eksekutif, atau administrasi. Untuk organisasi non profit, hal ini mencakup dewan meeting dan para pimpinan. Untuk network organisasi dan masyarakat ada banyak arena yang relevan. Dalam arena yang merupakan produk forum seperti perencanaan strategik dan aspek penting strategi apakah diambil atau ditolak. Masalah penting dalam proses perencanaan strategis adalah bagaimana bergerak dari forum perencanaan khususnya dari meeting tim perencanaan yang mencakup pengambil keputusan, ke arena pengambilan keputusan. Jika proposal yang mengandung visi telah diambil, mereka bisa bergerak ke arena yang lebih penting seperti revisi, tindakan pengambilan keputusan dan implementasinya atau bisa saja menolak. Pada tingkat minimun, berpindah dari forum ke arena tergantung pada penggambaran kapan poin keputusan inti terjadi dan mendesain proses perencanaan yang sesuai dengan poin tersebut dalam cara yang tepat sehingga keputusan yang di arena bisa diambil dari apa yang dibangun dalam forum. Masalah selanjutnya adalah bagaimana mengangani konflik residu yang bisa muncul pada saat implementasi. Keputusan yang diambil di arena biasanya tidak bisa mencakup atau tidak bisa mencoba mencakup selurunya dan masalah yang bisa muncul pada saat implementasi. Pemikiran yang lebih baik adalah bagaimana menangani konflik residu yang muncul tersebut.
2. mediasikan dan bentuklah konflik dengan dan bersama stakeholders. Konflik, paling tidak adalah perbedaan yang bisa diorganinisir, akan perlu bila orang bisa menawarkan pilihan yang sebenarnya di arena dan jika pengambil keputusan memahami pilihan itu dan konsekuensinya pilihan tersebut. Lebih jauh, pemimpin yang politis harus memiliki keahlian lintas seksi untuk mengahadapadi bawahan, pemimpin lain, dan berbagai stakeholder inti yang sedang berkonflik dengan agenda. Untuk bisa memenangkan koalisi, mereka harus bisa bargain dan bernegosiasi, memberikan opsi yang saling menguntungkan sehingga mereka bisa menjual sesuatu yang bernilai yang bisa mendapatkan dukungan oang lain.
3. Memahami dinamika pengaruh politik pengambilan keputusan dan mungkin bisa tahu siapa yang bisa dipengaruhi, siapa yang bisa mengontrol badan pengambil keputusan yaitu pegawai kota, dewan direktur, aau beberapa kelompok lain?. Siapa yang memimpin kelompok dan komite yang relevan lainnya? Persyaratan selanjutnya adalah bagaimana mempengaruhi? Bentuk informasi yang bagaimana yang bisa diterima? Apakah harus mencoba merubah badan pembuat keputusan? Dengan waktu, energi, dan sumber daya, bagaimana semua itu seharusnya diberdayakan? Pada dasarnya, pemimpin yang visioner bisa memanipulasi biaya dan keuntungan dari tindakan sehingga pengikut lebih termotivasi untuk mengikuti arah yang kita inginkan dan lawannya akan kurang motivasi untuk melawan. Hasil keputusan bisa juga dipengaruhi oleh strategi pemungutan suara dimana partisipan menggunakan pengetahuan tentang peraturan voting mereka dan manipulasi sumber daya voting mereka untuk mengarahkan hasil ke arah yang mereka inginkan. Mendefinisikan kembali bagaimana masalah dipandang juga bisa memberikan dampak yang luar biasa terhadap bagaimana orang memberikan suaranya.
4. Membangun kemenangan, koalisi yang berkesinambungan. Agar strategi perencanaan efektif, dukungan koalisi harus dibangun untuk proses dan hasilnya. Kita harus mempunyai koalisi yang cukup kuat untuk mengambil strategi yang diinginkan dan mempertahankannya pada saat implementasi. Membangun tim kemenangan bisa saja berhasil dengan baik. Seperti yang dikatakan Riker bahwa politik itu adalah menang dan kalah yang semuanya hampir tergantung seberapa besar dan kuat satu sisi adalah relatif bagi yang lain. Tindakan politik adalah membuat persetujuan untuk bergabung dengan orang dalam aliansi dan koalisi sebagaimana agak sulit menghidari adanya godaan dan pertengakaran atau kasus. Mendapatkan ide (visi, tujuan dan strategi) yang mendapatkan dukungan orang lain dimana mereka akan menujukkan minat yang lebih besar terhadap hal itu merupakan bagian besar dari proses namun hal itu akan membuat kesepakatan dimana sesuatu akan mendapatkan dukungan.
5. Hindari tekanan birokratik. Pemimpin politik dalam pemerintah bisa saja mengunakan kemampuan mereka membuat dan mengimplementasikan keputusan yang dibutuhkan walaupun itu terpisah dari birokrasi dimana mereka berenaung. Semua birokrasi ini biasanya memiliki intrik, pereturan institusional dan prosedur dan memungkinkan seseorang untuk mempunyai kesempatan memanfaatkannya. Pemimpin bisa membuat komitmen untuk berubah harus secara berkelanjutan merubah aturan jika tidak mereka akan menemukan cara mereka sendiri dari sekelilingnya. Jika mungkin, mereka harus mencoba menang dari anggota birokrasi seperti misalnya dengan adanya keinginan berbagi tujuan.
i. Mendukung Norma, mengatasi perselisihan dan menangani konflik yang muncul. Pemimpin selalu diminta untuk bertinak etis sekalipun mereka sedang menangani konflik. Mengurangi konflik adalah salah hal yang harus dilakukan pada saat implementasi strategi. Keputusan yang dibuat dalam arena bisa saja tidak mencakup semua hal dan kesulitan yang muncul pada saat implementasnya. Konflik ini harus ditangani dengan cara membangun baik diarena lain apakah itu dalam peradilan yang formal atau bukan, yang keduanya untuk menangani kesulitan yang dihadapi dan mencari atau merubah norma-norma yang penting yang mengatur organisasi. Hal- hal dibawah ini penting dilakukan oleh pemimpin yang etis;
1. Pahami desain dan gunakan peradilan formal dan informal. Peradilan dilakukan manakala dua kubu sedang konflik yang harus dihadapi oleh orang ketiga (pemimpin, manajer, fasilitator, mediator, dan hakim) yang membantu mereka mengatasinya. Menangani konflik dan menangani perselisihan bukan hanya memperhatikan masalah yang sedang dihadapi tapi juga memberdayakan norma sosial dan norma organisasi yang biasa digunakan untuk menganganinya. Pemimpin harus ahli dalam menggunakan dan mendesain peradilan formal dan informal.
2. dukung integritas organisasi dan pendidikan yang lain tentang etika, konstitusi, hukum, dan norma. Dalam memimpin organisasi publik agar bertindak baik, pemimpin harus mengadopsi praktek dan sistem yang bisa meningkatkan integritas organisasi. Pemimpin seperti itu harus membuat komitmen publik terhadap pemimpin yang etis dan kemudian bertindak seperti itu. Mereka melibatkan stakeholder organisasi dalam analisa etika dan pengambilan keputusan, dan membangkitkan rasa tanggung jawab individu dan memberikan penghargaan kepada yang berperilaku etis.
3. aplikasikan konstitusi, hukum, dan norma terhadap kasus khusus. Konstitusi merupakan kerangka yang lebih luas dalam membangun tujuan, struktur dan prosedur organisas. Hukum walaupun agak sempit namun masih tetap diberlakukan kepada kelas manusia yang luas atau tindakan orang. Namun keduanya tetap membutuhkan interpretasi dari pemegang kekuasaan dimana keduanya digunakan dalam kasus tertentu.
4. tangani konflik diantara konstitusi, hukum dan norma. Seorang pemimpin yang etis harus yang bekerja dalam peradilan harus menemukan dasar yang syah untuk memutuskan antara konflik yang prinsip. Metoda penanganan konflik dan mengatasi perselisihan biasanya ditekankan pada keinginan dalam mencari prrinsip atau norma yang semuanya bisa menjadi dasar yang kuat dalam mengatasi perselisihan.
Kesimpulan
Lakukan semua hal-hal penting diatas
Tugas dari pemimpin dalam perencanaan strategis sangat kompleks dan banyak. Walaupun organisasi itu sangat kecil, tak satu individu atau kelompok pun yang mampu melakukan semua itu. Perencanaan strategik yang efektif adalah fenomena yang kolektif, khususnya dalam melibatkan para pendukung, pemenang, fasilitator, tim, pelaksanan tugas dan yang lainnya dalam berbagai cara pada waktu yang beragam. Dalam peralihan lingkaran strategi, pemimpin dari berbagai organisas harus membuat element yang kita jelaskan diatas sedemikian rupa agar terbentuk organisasi yang efektif maka perlu mngambil beberapa bagian penting diluar organisasi yang dikenal baik.